Μαθήματα από την ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ

Μέρος Β΄
Μαθήματα από την ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ Ντέιβιντ Χόκνεϊ, "Ο κύριος και η κυρία Κλαρκ και η Πέρσυ", Πινακοθήκη Tate του Λονδίνου.

 

 

ΜΕΡΟΣ Β΄

 

Υποδομές - Συντήρηση – Επενδύσεις
Ο ΟΤΕ είχε επί μισό και πλέον αιώνα δημιουργήσει το εθνικό δίκτυο σταθερής τηλεφωνίας, εκατομμύρια χιλιόμετρα χάλκινων καλωδίων με το μεγαλύτερο μέρος τους υπόγειο, το οποίο και του ανήκε. Ένα δίκτυο είναι ένας ζωντανός οργανισμός, μεγαλώνει σε κάποια σημεία του καθώς επεκτείνονται οι πόλεις, ενώ αλλού συρρικνώνεται. Το δίκτυο του ΟΤΕ δεν ήταν καλά αποτυπωμένο με αποτέλεσμα να παρουσιάζονται διαρκώς προβλήματα, ειδικά όταν κοβόταν κάποιο καλώδιο. Γινόταν επίσης παράνομη χρήση του. Υπήρχαν φορές που έπρεπε να αναζητήσουμε κάποιον συνταξιούχο υπάλληλο για να θυμηθεί από πού περνούσαν οι γραμμές. Τέτοιου είδους αδυναμίες έπρεπε να διορθωθούν· ήταν ζητήματα ζωτικά που είχαν παραμεληθεί για πάρα πολύ καιρό. Σε έναν οργανισμό όπως ο ΟΤΕ το έργο της συντήρησης, βελτίωσης και δημιουργίας νέων υποδομών δεν τελειώνει ποτέ. Πρέπει να γίνονται επενδύσεις, αλλά πολύ περισσότερο να καλλιεργηθεί στο προσωπικό η σωστή νοοτροπία, ότι χρειάζεται συνεχής επαγρύπνηση σε όλα τα επίπεδα και συνειδητοποίηση του εργαζόμενου ότι το συμφέρον της Εταιρείας ταυτίζεται με το δικό του.

Θυγατρικές
Την δεκαετία του 1990 ήμουν διευθύνων σύμβουλος μιας ελληνικής τράπεζας στη Ρουμανία. Ο ΟΤΕ είχε μόλις αγοράσει το πλειοψηφικό πακέτο της Romtelecom –το κρατικό μονοπώλιο– και το Βουκουρέστι ήταν γεμάτο από υπαλλήλους του. Η εικόνα δεν ήταν καθόλου ωραία. Οι άνθρωποι αυτοί επιδείκνυαν, σε μια φτωχή χώρα, τη σχετικά μεγάλη οικονομική τους άνεση, σύχναζαν στα καζίνα και άλλα τέτοια μέρη, ενώ σχεδόν κανείς δεν μιλούσε μια ξένη γλώσσα. Υπήρχαν επίσης φήμες για σκάνδαλα και διαμάχες με τον μειοψηφικό εταίρο, την Κυβέρνηση. Αντί να στείλει τους καλύτερους υπαλλήλους του στο εξωτερικό, ο ΟΤΕ έκανε ακριβώς το αντίθετο.

Το γκρέμισμα του κομμουνισμού στα Βαλκάνια δημιούργησε ευκαιρίες στον ΟΤΕ γιατί οι εκεί κυβερνήσεις αποφάσισαν να πουλήσουν τις τηλεπικοινωνίες τους. Οι επενδύσεις του ΟΤΕ στο εξωτερικό τη δεκαετία του 1990 πραγματοποιήθηκαν κατά κύριο λόγο κάτω από την επιρροή του μεγαλύτερου έλληνα παρόχου τεχνικού εξοπλισμού του, για να εξυπηρετήσει τα δικά του συμφέροντα. Εκ των υστέρων η στρατηγική αποδείχθηκε σωστή, όμως θα ήταν πολύ πιο ωφέλιμη εάν δεν είχε εκτελεστεί τόσο άσχημα και δίχως παράπλευρες ατζέντες. Ο ΟΤΕ πήγε στη Ρουμανία, τη Σερβία και την Αρμενία εντελώς απροετοίμαστος να διαχειριστεί τις τηλεπικοινωνίες τους, κάτι που φάνηκε σύντομα στην τοπική κοινωνία. Στη Ρουμανία έχασε μια ευκαιρία να επεκταθεί στην παρθένα αγορά της κινητής τηλεφωνίας, και στη Σερβία να αποκτήσει τον πλήρη έλεγχο του πρώην κρατικού μονοπωλίου. Δεν θα ασχοληθώ περισσότερο με τα λάθη που έκανε ο ΟΤΕ τα πρώτα χρόνια της παρουσίας του στο εξωτερικό, αρκεί μόνο να σημειωθεί ότι το 2004 ήταν μπλεγμένος σε σοβαρές νομικές διαμάχες με όλες τις κατά τόπους κυβερνήσεις. Το σοβαρότερο πρόβλημα ήταν ότι είχε χαθεί η εμπιστοσύνη.

Με συνεχή ταξίδια μας από την Αθήνα προς τις διάφορες βαλκανικές πρωτεύουσες κατορθώσαμε να διορθώσουμε τα πράγματα, να διορίσουμε καινούργιες διοικήσεις και τελικά να μπούμε στην αγορά κινητής τηλεφωνίας της Ρουμανίας. Το μερίδιο του ΟΤΕ στις τηλεπικοινωνίες της Σερβίας πωλήθηκε το 2012 με κέρδος. Στην Αρμενία είχε πωληθεί πολύ νωρίς, το 2005, λίγο καιρό μετά την επίσκεψή μου στη χώρα. Η θυγατρική μας εκεί είχε το μονοπώλιο, όμως στο κτίριο του Υπουργείου Επικοινωνιών στο Ερεβάν στεγάζονταν τα γραφεία μιας ανταγωνιστικής εταιρείας, που φημολογούνταν ότι ανήκε στον Υπουργό. Πουλήσαμε την εταιρεία μας στους Ρώσους με καλό κέρδος. Πολλά προβληματικά μέτωπα έκλεισαν σχετικά νωρίς, με την βοήθεια επίσης της OTE International, μιας θυγατρικής που δημιουργήθηκε για να επιβλέπει και να ελέγχει τις επενδύσεις στο εξωτερικό.

 
 
sel59
Σαλβαδόρ Νταλί, Βουνίσια λίμνη, 1938, Πινακοθήκη Tate, Λονδίνο.

Αντίθετα από την εμπειρία του ΟΤΕ, οι θυγατρικές της Cosmote στη Βουλγαρία, την ΠΓΔΜ και την Αλβανία είχαν καλή διαχείριση και ήταν κερδοφόρες από την αρχή. Από τις εγχώριες θυγατρικές, η Cosmote ήταν μακράν η πιο σημαντική, και τη δεκαετία του 2000 συνέβαλε στην αλματώδη ανάπτυξη της αγοράς κινητής τηλεφωνίας και επωφελήθηκε από αυτήν, με αποτέλεσμα να φέρνει στον όμιλο μεγάλο μέρος των εσόδων και των κερδών του. Η οργάνωση της εταιρείας είχε γίνει με τη βοήθεια της νορβηγικής Telenor, η οποία αρχικά ήταν μέτοχος αλλά στη συνέχεια είχε αποχωρήσει, και η διαχείρισή της ήταν καλή, χωρίς να υπάρχουν διαμάχες με τους εργαζόμενους. Οι περισσότερες από τις άλλες θυγατρικές, με χαρακτηριστική περίπτωση την ΟΤΕΝΕΤ, είχαν δημιουργηθεί για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις των νέων τεχνολογιών.

Καθώς ο ΟΤΕ, λόγω του Γενικού Κανονισμού Προσωπικού (ΓΚΠ), δεν μπορούσε να προσλάβει στελέχη από την αγορά και δεν διέθετε τη σχετική τεχνογνωσία, οι προκάτοχοί μου δημιούργησαν ανεξάρτητες εταιρείες, που δεν ελέγχονταν από σωματεία, για να προωθήσουν την ευρυζωνικότητα και τις νέες τεχνολογίες. Κάποιες από αυτές απορροφήθηκαν εντέλει από τον ΟΤΕ, άλλες πωλήθηκαν, ενώ άλλες δεν πειράχθηκαν, όπως η OTE Globe η οποία διαχειρίζεται πολύ αποτελεσματικά τις διεθνείς γραμμές. Η αμαρτωλή θυγατρική Hellas Sat, στην οποία ανήκε ο μοναδικός ελληνικός δορυφόρος και ήταν υπεύθυνη για τη λειτουργία του, αναδιοργανώθηκε με επιτυχία και εντέλει πωλήθηκε με κέρδος το 2012. Μια νέα θυγατρική, η OTE Estate, δημιουργήθηκε για να διαχειριστεί τα πάνω από χίλια ακίνητα του ΟΤΕ. Μια άλλη θυγατρική ήταν η ΟΤΕ TV, η οποία αποδείχθηκε πολύ επιτυχημένη τα χρόνια που ακολούθησαν.

Το 2006, και οι 17 κύριες θυγατρικές βρίσκονταν σε καλή κατάσταση και η διαχείρισή τους δεν προκαλούσε πονοκεφάλους. Ο αριθμός τους αυξήθηκε σταδιακά, με την εξαγορά της αλυσίδας καταστημάτων της Γερμανός και τη δημιουργία της Cosmote Romania, δύο προσθήκες μεγάλης στρατηγικής σημασίας για τον όμιλο.

Η θυγατρική που μου έδωσε την μεγαλύτερη ικανοποίηση ήταν η ΟΤΕ Academy. Ένα εκπληκτικό κτιριακό συγκρότημα, ειδικά σχεδιασμένο ως εκπαιδευτικό κέντρο, αλλά πλήρως παραμελημένο. Χρειάστηκε μεγάλη προσπάθεια και χρήματα, όμως στο τέλος εξελίχθηκε σε εξαιρετική σχολή, και πολύ καλό πειραματικό εργαστήριο για τους υπαλλήλους του ΟΤΕ. Επιπλέον, καλύπτει το κόστος λειτουργίας της μισθώνοντας τις εγκαταστάσεις της σε τρίτους.

Μια σημαντική αλλαγή στη φιλοσοφία του ΟΤΕ, η οποία αφορούσε τη διοίκηση του ομίλου, ήταν ο διορισμός ανώτερων και μεσαίων στελεχών στα Διοικητικά Συμβούλια των θυγατρικών. Στο παρελθόν οι θέσεις αυτές δίνονταν κυρίως ως δώρα σε φίλους πολιτικών. Προέκυψαν πλεονεκτήματα όπως:

– Η μητρική εταιρεία απέκτησε μεγαλύτερο έλεγχο.

– Οι διοικήσεις των θυγατρικών απέκτησαν εικόνα των εταιρικών στόχων και στρατηγικών του ομίλου.

– Μειώθηκαν τα στεγανά μεταξύ υπηρεσιών και μονάδων, κάτι που συμβαίνει στις μεγάλες επιχειρήσεις.

– Δόθηκε η ευκαιρία σε στελέχη του ομίλου να αποκτήσουν εμπειρία διοίκησης σε ανώτερα κλιμάκια. Αυτό τους πρόσφερε γνώσεις, αλλά ταυτόχρονα ήταν και μια καλή μέθοδος αξιολόγησής τους.

– Δόθηκε στον ΟΤΕ η ευκαιρία να αναβαθμίσει και να επιβραβεύσει τα αξιόλογα στελέχη του, και να αυξήσει τις αποδοχές τους.

Το 2010 ο Όμιλος ΟΤΕ διέθετε ήδη έναν μεγάλο αριθμό στελεχών με εμπειρία στην διοίκηση και στο εξωτερικό. Οι σχέσεις του με τις κατά τόπους κυβερνήσεις ήταν καλές, ενώ αναγνώριζε και αξιοποιούσε τις πιθανές συνέργειες μεταξύ των μελών του ομίλου. Οι ελέγχουσες εταιρείες, ΟΤΕ και Cosmote, εφάρμοζαν διοίκηση ακολουθώντας ένα «ομοσπονδιακό» μοντέλο, που βασιζόταν στον έλεγχο μέσω των Διοικητικών Συμβουλίων, της έγκρισης των επιχειρηματικών σχεδίων, την στοχοθεσία και την παρακολούθηση της εκτέλεσής τους.

Ανάλυση άλλων παραγόντων
Περιέγραψα παραπάνω ορισμένες από τις κύριες μεταρρυθμίσεις που έγιναν. Ας στραφούμε τώρα σε τρεις τομείς που επηρέασαν και απασχόλησαν ιδιαίτερα τις εξελίξεις στον ΟΤΕ κατά τον μετασχηματισμό του.

Διαφθορά
Ένας από τους κατηγορούμενους στις δίκες για την υπόθεση της Siemens στη Γερμανία κατέθεσε ότι η Siemens δωροδοκούσε «από 50 έως 75» υπαλλήλους του ΟΤΕ. Αυτό πήρε μεγάλη δημοσιότητα στον ελληνικό Τύπο, και ο ΟΤΕ υπέβαλε στην Siemens επίσημο αίτημα, ζητώντας της να τους κατονομάσει. Η Siemens τήρησε αρνητική στάση και εντέλει ο ΟΤΕ άσκησε αγωγή εναντίον της στη Γερμανία. Τα γεγονότα συνέβησαν στα μέσα της δεκαετίας του 2000 και η εκδίκαση της αγωγής βρίσκεται ακόμα σε αρχικό στάδιο. Η Γερμανική Δικαιοσύνη δεν δείχνει ιδιαίτερο ζήλο, για να μην νομίζουμε ότι είμαστε μόνο εμείς. Ενώ γράφω αυτές τις γραμμές, στην Αθήνα αρχίζει μια μεγάλη δίκη με 64 κατηγορούμενους, που συμπεριλαμβάνουν πρώην υπαλλήλους του ΟΤΕ και της Siemens. Αφορά μια μεγάλη απευθείας ανάθεση εξοπλισμού από τον ΟΤΕ προς την Intracom και την Siemens στα τέλη της δεκαετίας του 1990. Η προμήθεια είχε εγκριθεί από ανώτατα κυβερνητικά κλιμάκια, όμως κανένα εξέχον πολιτικό πρόσωπο δεν περιλαμβάνεται στους κατηγορούμενους, εκτός από έναν λιγότερο σημαντικό παράγοντα που πιάστηκε να δέχεται χρήματα από την Siemens ως ενίσχυση για την προεκλογική του εκστρατεία. Κρίνοντας από την ταχύτητα με την οποία κινείται η Ελληνική Δικαιοσύνη, η δίκη θα συνεχίζεται αιώνια, και οι λέξεις «ΟΤΕ» και «διαφθορά» θα παραμένουν στενά συνδεδεμένες μεταξύ τους.

Όταν μιλάμε για το παρελθόν του ΟΤΕ είναι αδύνατον η συζήτηση να μην στραφεί στη διαφθορά. Ειδικά μεταξύ του 1981 και του 2004 ο Τύπος και τα ΜΜΕ έκαναν πάρτι, ενώ πολλοί δημοσιογράφοι έχτισαν καριέρες αποκαλύπτοντας «σκάνδαλα» στον ΟΤΕ. Το κοινό ήταν έτοιμο να πιστέψει τα χειρότερα, ενώ όσοι ανήκαν στις διοικήσεις του ΟΤΕ θεωρούνταν εκ των προτέρων ύποπτοι. Οι εισαγγελείς διέτασσαν αμέσως έρευνα, μόλις διατυπωνόταν κάποια κατηγορία εναντίον στελεχών του ΟΤΕ, όσο αβάσιμα και αν ήταν τα αποδεικτικά στοιχεία. Πολλοί από τους προκατόχους μου υπέστησαν για χρόνια δικαστικές διώξεις, και ορισμένοι σέρνονται ακόμη στα δικαστήρια. Εγώ και άλλα μέλη των Διοικητικών Συμβουλίων του ΟΤΕ και της Cosmote βρεθήκαμε κατηγορούμενοι σε δύο μεγάλες υποθέσεις και χρειάστηκαν αρκετά χρόνια για να καθαρίσουν τα ονόματά μας. Και στις δύο περιπτώσεις οι κατήγοροι ήθελαν να σαμποτάρουν τις μεταρρυθμίσεις και την ιδιωτικοποίηση. Επρόκειτο ουσιαστικά για μια ύστατη προσπάθεια να διατηρηθεί το παλιό καθεστώς που ευνοούσε την διαφθορά.

Στους οργανισμούς που ελέγχονται από το Δημόσιο η διαφθορά βρίσκει κατάλληλες συνθήκες για να αναπτυχθεί γιατί δεν υπάρχει στην πράξη αφεντικό. Στον ΟΤΕ υπήρχαν δύο είδη διαφθοράς. Η διαφθορά σε μεγάλη κλίμακα, που αφορούσε κυρίως τις προμήθειες, και η μικροδιαφθορά, σε επίπεδο υπαλλήλων, οι οποίοι εισέπρατταν χρήματα από πελάτες για να τους προσφέρουν ταχύτερη εξυπηρέτηση και άλλα παρόμοια. Η διαφθορά σε μεγάλη κλίμακα δεν μπορούσε να γίνει χωρίς να το γνωρίζουν αρκετοί εργαζόμενοι από διάφορα επίπεδα της εταιρείας, και αυτό είχε καλλιεργήσει μια νοοτροπία «ομερτά». Κανείς δεν μιλούσε, καθώς όλοι είτε εμπλέκονταν με κάποιον τρόπο είτε φοβούνταν. Η χαλαρότητα που έδειχναν τα ανώτερα διοικητικά στελέχη απέναντι στην κατάσταση ενθάρρυνε και τους υπόλοιπους εργαζόμενους να την εκμεταλλεύονται. Είμαι πεπεισμένος ότι το ποσοστό των υπαλλήλων που εντέλει παρανομούσαν ήταν πολύ μικρό. Πολύ μεγαλύτερος ήταν ο αριθμός όσων γνώριζαν αλλά δεν μιλούσαν. Όταν πήγα στον ΟΤΕ ανακάλυψα αρκετές περιπτώσεις, όπου ήταν φανερό ότι υπήρξε διαφθορά, όμως για να καταφέρω να συγκεντρώσω επαρκή αποδεικτικά στοιχεία θα έπρεπε να εγκαταλείψω τη διοίκηση του ΟΤΕ και να γίνω ντετέκτιβ. Ήταν χαρακτηριστικό ότι στις περισσότερες από αυτές τις περιπτώσεις εμφανίζονταν τα ίδια ονόματα, ξανά και ξανά· ανάμεσά τους υψηλόβαθμα στελέχη του ΟΤΕ, αντιπρόσωποι και υπάλληλοι προμηθευτών και εξωτερικοί «σύμβουλοι».

Στον ΟΤΕ ήταν πιο εύκολο να πολεμήσεις τη διαφθορά στην κορυφή, αφού από έναν βαθμό και πάνω οι υπάλληλοι μπορούσαν να απολυθούν ή να υποβιβαστούν και έτσι να καταστούν ακίνδυνοι. Ένας αριθμός υψηλόβαθμων στελεχών του ΟΤΕ και των θυγατρικών του απολύθηκαν αμέσως, ενώ ορισμένοι προϊστάμενοι τμημάτων και στελέχη σε νευραλγικές θέσεις αντικαταστάθηκαν. Οι ενέργειες αυτές δεν συνδέθηκαν με τη διαφθορά. Δεν έγινε κυνήγι μαγισσών, όμως το μήνυμα πέρασε. Κάποια άλλα μέτρα ήταν:

– Η διαδικασία προμηθειών άλλαξε ριζικά και ο Κανονισμός γράφτηκε από την αρχή με έμφαση στην ουσία και τη διαφάνεια. Επικεφαλής της διεύθυνσης μπήκε ένα κατάλληλο στέλεχος προερχόμενο εκτός Οργανισμού.

– Οι ηλεκτρονικοί πλειστηριασμοί για προμήθειες αυξήθηκαν όσο γινόταν περισσότερο.

– Βάλαμε τέλος στην εξάρτηση του ΟΤΕ από κατά παραγγελία συστήματα και υιοθετήσαμε μια στρατηγική «αγοράς από το ράφι» δοκιμασμένων προϊόντων ώστε είναι και ευκολότερο να συγκρίνονται οι τιμές. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ήταν το σύστημα εκτύπωσης και αποστολής λογαριασμών (billing system) –μαύρα κουτιά στα οποία δεν είχαμε πρόσβαση–, που το αντικαταστήσαμε με το Geneva, το οποίο χρησιμοποιούν οι περισσότερες μεγάλες διεθνείς εταιρείες τηλεπικοινωνιών. Με το παλιό σύστημα ήμασταν αιχμάλωτοι των προμηθευτών μας και πληρώναμε δεκάδες εκατομμύρια κάθε χρόνο για τεχνική υποστήριξη δίχως να μπορούμε να ελέγξουμε την ακρίβεια των χρεώσεων.

– Αλλάξαμε φιλοσοφία, και στραφήκαμε από την αγορά υλικών κορυφαίας ποιότητας προς την αγορά υλικών απλώς καλής ποιότητας, τα οποία ήταν πολύ πιο φθηνά. Σε έναν κλάδο με συνεχή τεχνολογική εξέλιξη ο εξοπλισμός γίνεται πολύ σύντομα παρωχημένος, γι’ αυτό δεν χρειάζεται να προμηθεύεσαι αγαθά που διαρκούν για πάντα.

– Καταργήσαμε το ουσιαστικό μονοπώλιο των εταιρειών που προμήθευαν τον ΟΤΕ με εξοπλισμό και τεχνολογικό υλικό. Ιδίως επιτρέψαμε στις κινέζικες εταιρείες να υποβάλλουν προσφορές, με αποτέλεσμα το κόστος των μεγάλων παραγγελιών να πέσει σε πολλές περιπτώσεις κάτω από το 50% χωρίς να επηρεαστεί η ποιότητα. Μέχρι τότε άφηναν απέξω τους Κινέζους με την αβάσιμη δικαιολογία ότι δεν παρείχαν τεχνική υποστήριξη.

– Προσπαθήσαμε να αντιμετωπίσουμε το πρόβλημα των 11.000 αγωγών από τους εργαζόμενους του ΟΤΕ εναντίον του, μια κομπίνα στημένη από εξωτερικούς δικηγόρους για να αρμέγουν τον ΟΤΕ εκμεταλλευόμενοι «λάθη» της διεύθυνσης προσωπικού μας ως προς τις παροχές και τα επιδόματα. Η ροή των νέων αγωγών μειώθηκε πολύ, αλλά δεν σταμάτησε εντελώς. Το πρόβλημα αυτό δεν θα λυθεί ποτέ εάν δεν αναβαθμιστεί η Ελληνική Δικαιοσύνη.

– Η είσοδος στις εγκαταστάσεις επιτρεπόταν πλέον μόνον σε όσους είχαν επίσημο λόγο να βρίσκονται εκεί. Πριν από αυτό το φαινομενικά μικρής σημασίας μέτρο, ο OTE ήταν ξέφραγο αμπέλι. Οι αντιπρόσωποι των προμηθευτών έμπαιναν στα γραφεία χωρίς καν να χτυπήσουν την πόρτα, οι δημοσιογράφοι περιφέρονταν στους διαδρόμους ψάχνοντας για κουτσομπολιά και σκάνδαλα, οι δικηγόροι αναζητούσαν πελάτες ανάμεσα στο προσωπικό ώστε να τους εκπροσωπήσουν σε δίκες εναντίον του εργοδότη τους.

– Δημιουργήθηκε διεύθυνση «κανονιστικής συμμόρφωσης», η οποία σταδιακά διευρύνθηκε.

– Η βελτίωση των λογιστικών και πληροφοριακών συστημάτων βοήθησε πάρα πολύ, καθώς η λογιστική αταξία ευθύνεται σε μεγάλο βαθμό για τη διαφθορά.

Με αυτές και ορισμένες άλλες ενέργειες, τα σκάνδαλα του ΟΤΕ σταδιακά εξαφανίσθηκαν από τα πρωτοσέλιδα και η διαφθορά δεν αποτελεί πλέον μεγάλο πρόβλημα.

Τόσο εγώ όσο και άλλα στελέχη δεχθήκαμε συχνά πιέσεις να ποσοτικοποιήσουμε τη ζημιά που υπέστη ο ΟΤΕ από τις μεγάλες παραγγελίες εξοπλισμού κατά τη δεκαετία του 1990. Επίσης δεχθήκαμε κατηγορίες ότι καλύπταμε προηγούμενες διοικήσεις. Εάν υπήρξε ζημιά, και μάλλον υπήρξε, είναι όμως αδύνατο να υπολογιστεί με νούμερα γιατί χρειάζονται συγκριτικά στοιχεία που οι κατασκευαστές τηλεπικοινωνιακού εξοπλισμού αρνούνται ή αδυνατούν να δώσουν. Το πρόβλημα πάντως δεν ήταν τόσο οι τιμές, αλλά το ότι ο ΟΤΕ φορτώθηκε τεχνολογικό εξοπλισμό που, αν δεν ήταν ήδη παρωχημένος, θα γινόταν σίγουρα σε λίγο καιρό. Οι προμηθευτές έπρεπε να το γνώριζαν, όπως και τα αρμόδια στελέχη του ΟΤΕ. Το δέσιμο του ΟΤΕ σε παρωχημένες τεχνολογίες συνέβαλε στην καθυστέρηση της εισαγωγής της ευρυζωνικότητας στη χώρα. Μεγάλη ζημιά επίσης ήταν η αρρωστημένη ατμόσφαιρα σκανδάλων και καχυποψίας που περιέβαλλε τον ΟΤΕ.

Ρύθμιση
Οι Ρυθμιστικές Αρχές υπάρχουν για να προφυλάσσουν τα συμφέροντα του καταναλωτή από πιθανή εκμετάλλευση από εταιρείες που κυριαρχούν στην αγορά. Στην Ελλάδα οι Ρυθμιστικές Αρχές δεν υπόκεινται σε πολιτικό ή άλλου είδους έλεγχο. Τα μέλη τους, αφού εκλεγούν από το Κοινοβούλιο ή, στην περίπτωση της ΕΕΤΤ, τοποθετηθούν από την Κυβέρνηση, δεν λογοδοτούν πουθενά. Η δημιουργία μιας τέταρτης «εξουσίας», πέρα από τη Νομοθετική, την Εκτελεστική και τη Δικαστική, είναι ένα ζήτημα που απασχολεί τους συνταγματολόγους. Για τον ΟΤΕ ήταν ένας εφιάλτης.

Η ΕΕΤΤ, η ρυθμιστική αρχή για τις τηλεπικοινωνίες και τα ταχυδρομεία, έχει ως στόχο να επιβλέπει τη δημιουργία μιας ανταγωνιστικής αγοράς στις τηλεπικοινωνίες. Το έργο της ήταν ομολογουμένως δύσκολο. Ο ΟΤΕ μέχρι σχεδόν το 2000 ήταν ο μοναδικός πάροχος σταθερής τηλεφωνίας και οι γραμμές που θα χρησιμοποιούσαν οι ανταγωνιστές του θα συνέχιζαν να του ανήκουν. Στις περισσότερες χώρες της ΕΕ όπου επικρατούσαν παρόμοιες συνθήκες, το πρώην μονοπώλιο και η ρυθμιστική αρχή συνεργάζονταν στενά ώστε να αναπτυχθεί συν τω χρόνω μια οργανωμένη αγορά. Είχαμε εμπειρία από πρώτο χέρι στη Ρουμανία όπου ο ΟΤΕ είχε αγοράσει το πρώην μονοπώλιο. Εκεί οι σχέσεις με τον ρυθμιστή ήταν ομαλές και εποικοδομητικές. Αντίθετα στην Ελλάδα τα πράγματα είχαν πάει στραβά από την αρχή. Θα χρειάζονταν άνθρωποι με μεγάλη πείρα και πολύ σοφή κρίση και από τις δύο πλευρές, της ΕΕΤΤ και του ΟΤΕ, για να σχεδιάσουν την ομαλή μετάβαση σε μια νέα πραγματικότητα και προφανώς η ευθύνη για την αποτυχία ανήκει και στους δύο. Όπως και να είναι, όταν ήρθα στον ΟΤΕ το 2004 υπήρχε ήδη ανοιχτός πόλεμος, ο οποίος συνεχίστηκε κατά το μεγαλύτερο μέρος της θητείας μου. Το πραγματικό θύμα ήταν η ανάπτυξη των τηλεπικοινωνιών, ιδίως η διείσδυση της ευρυζωνικότητας και η ποιότητα και ταχύτητα των υπηρεσιών διαδικτύου, όπου η Ελλάδα συνεχίζει να βρίσκεται πίσω από τις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες.

Το άνοιγμα της αγοράς ανάγκασε τον ΟΤΕ να κάνει μεταρρυθμίσεις, και σε αυτό έπαιξε σίγουρα θετικό ρόλο η ύπαρξη ρύθμισης. Από την άλλη μεριά, έχοντας σκεφθεί πολύ το συγκεκριμένο ζήτημα, έχω καταλήξει στο συμπέρασμα ότι σε κλάδους όπως οι τηλεπικοινωνίες και η ενέργεια δεν είναι παραγωγικό να αφήνει κανείς τις ανεξάρτητες αρχές να διαχειρίζονται τις τύχες των κλάδων εν λευκώ. Θα έπρεπε να υπάρχει μια εθνική (για όλον τον κλάδο) μακροπρόθεσμη πολιτική και όλοι οι μεγάλοι παίκτες να υποχρεώνονται να συνεργαστούν για την εφαρμογή της. Καθώς στην Ελλάδα δεν υπήρχε τέτοια πολιτική, η ΕΕΤΤ αρχικά ανέλαβε έναν ρόλο που παρέπεμπε περισσότερο σε δια της βίας επιβολή ενός στραβού μοντέλου παρά σε ρύθμιση. Χωρίς να λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες της αγοράς, εξέδωσε έως το 2004 περίπου 25 άδειες για σταθερή τηλεφωνία, σε εταιρείες που ανήκαν ως επί το πλείστον σε καιροσκόπους, χωρίς κεφάλαια ή τεχνική ειδίκευση. Όλες χρησιμοποιούσαν τις γραμμές του ΟΤΕ με πολύ χαμηλό μίσθωμα που καθόριζε η ΕΕΤΤ, κάτι που τους επέτρεπε να διατηρούν χαμηλές τιμές για να προσελκύουν τους συνδρομητές του. Στον ΟΤΕ δεν επιτρεπόταν να μειώσει τις τιμές του, ενώ επιπλέον η ΕΕΤΤ καθυστερούσε διαρκώς να του δώσει έγκριση για παροχή νέων υπηρεσιών. Όλα αυτά σερβιρισμένα με μια ψευδοεπιστημονική επίφαση που κανείς ποτέ δεν πήρε στα σοβαρά, ούτε και η ίδια η ΕΕΤΤ. Παρά την ευνοϊκή μεταχείριση, πολλοί από τους νέους ανταγωνιστές άρχισαν πολύ σύντομα να καθυστερούν τις πληρωμές τους προς τον ΟΤΕ για τη χρήση των γραμμών του. Όταν ο ΟΤΕ, μετά από αλλεπάλληλες προειδοποιήσεις, διέκοπτε τη λειτουργία τους, η ΕΕΤΤ άρχισε να του επιβάλλει βροχή προστίμων. Ακολουθούσαν ατελείωτες δικαστικές διαμάχες, κάποιες από τις οποίες ίσως συνεχίζονται ακόμη. Από τους αρχικώς αδειοδοτημένους παρόχους μόνον τέσσερις επιβιώνουν σήμερα, με τους τρεις σε όχι καλή κατάσταση, και τον τέταρτο θυγατρική της πολυεθνικής Vodafone.

Το βασικό λάθος έγινε από την αρχή. Σε μια χώρα με το μέγεθος, τον πληθυσμό και το ΑΕΠ της Ελλάδας, υπάρχει χώρος για ελάχιστους ανταγωνιστές, διότι οι τηλεπικοινωνίες απαιτούν μεγάλα κεφάλαια, που με τη σειρά τους απαιτούν μια κρίσιμη μάζα συνδρομητών. Εάν η ΕΕΤΤ, αντί να μοιράζει απλόχερα άδειες υποκύπτοντας σε πολιτικές και άλλες πιέσεις, είχε κρατήσει πιο περιορισμένο το πεδίο, τα αποτελέσματα θα ήταν καλύτερα για όλους. Ένα μέρος της ευθύνης για τα λάθη ανήκει στις Βρυξέλλες και την πολιτική τους που δεν διαφοροποιεί ανάμεσα σε μεγάλες και μικρότερες οικονομίες. Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή συμπεριφερόταν συχνά ως υποβολέας και προστάτης της ΕΕΤΤ. Η ιδέα της διάσπασης των πρώην μονοπωλίων ήταν αρκετά δημοφιλής στις Βρυξέλλες και οι δημόσιες δηλώσεις του προέδρου της ΕΕΤΤ, για την πρόθεσή του να αποσπάσει από τον ΟΤΕ το δίκτυό του και να δημιουργήσει μια ξεχωριστή κρατική εταιρεία που να το διαχειρίζεται, δεν βοηθούσε καθόλου την κατάσταση, ιδίως τη στιγμή που η Κυβέρνηση ήθελε να τον πουλήσει.[1]

Στη συνεχιζόμενη διαμάχη μεταξύ ΟΤΕ και ΕΕΤΤ, ο ΟΤΕ υπέστη πλήγματα αλλά η πραγματική ζημιά αφορούσε τον καταναλωτή και τη χώρα. Δύο φορές ο ΟΤΕ προσφέρθηκε να αναλάβει με έξοδά του να φέρει γρήγορο Ίντερνετ (VDSL) σε όλη την Ελλάδα και να δώσει σε όλες τις ανταγωνιστικές εταιρείες πρόσβαση στις γραμμές του. Η πρόταση υποβλήθηκε στον τότε υπουργό Μεταφορών, μία φορά πριν και μία μετά την αγορά των μετοχών του ΟΤΕ από την Deutsche Telekom (DT). Η Κυβέρνηση έδειξε κάποιο χλιαρό ενδιαφέρον, όμως η στάση της ΕΕΤΤ, την οποία υποστήριζαν και οι Βρυξέλλες, ουσιαστικά ήταν: «κάντε το πρώτα και θα δούμε μετά πώς θα το ρυθμίσουμε». Φυσικά, δεν θα μπορούσε να προχωρήσει μια επένδυση δισεκατομμυρίων χωρίς εγγυήσεις που να εξασφαλίζουν την μελλοντική απόσβεσή τους.

Η ίδια ιστορία συνέβαινε και ως προς τις υποδομές. Αντί για ένα εθνικό σχέδιο, υπήρχαν πολλά ξεχωριστά έργα και εταιρείες, που διείσδυαν σε πυκνοκατοικημένες γειτονιές με υψηλό εισόδημα κατοίκων, εγκαθιστώντας διπλές και τριπλές γραμμές οπτικών ινών, ενώ θα αρκούσε μόνο μία για να τους εξυπηρετήσει όλους. Μεγάλα ποσά πόρων της ΕΕ δαπανήθηκαν από τις τοπικές αρχές για να δημιουργηθούν δίκτυα σε επαρχιακές πόλεις και να μπουν καλώδια οπτικών ινών αποκομμένα από το υπόλοιπο δίκτυο. Ο ΟΤΕ συνδέει τώρα τα κομμάτια και τα ενεργοποιεί, όμως έγιναν αφάνταστες σπατάλες και καθυστερήσεις.

Με τη μείωση του αριθμού των τηλεπικοινωνιακών εταιρειών, η αγορά έχει σταθεροποιηθεί και οι τριβές μεταξύ του ΟΤΕ και της ΕΕΤΤ έχουν λιγοστέψει. Το πρόβλημα πάντως με τις ρυθμιστικές αρχές στην Ελλάδα θα συνεχίσει να υφίσταται, διότι η συγκέντρωση της απόλυτης εξουσίας σε έναν φορέα δεν είναι υγιής κατάσταση. Σε περιβάλλον όπου οι κυβερνήσεις αλλάζουν συνεχώς, οι ρυθμιστές, με τη μονιμότητά τους όπως και το προσωπικό των ρυθμιστικών αρχών, αποκτούν μεγάλη ισχύ και υπόκεινται σε πειρασμούς να επιβάλουν τη δική τους ιδεολογία ή άλλες προσωπικές ατζέντες.

Συνδικαλισμός
Όταν συζητάμε για αλλαγές και ιδίως για ιδιωτικοποιήσεις, είτε γενικά είτε αναφερόμενοι σε συγκεκριμένες περιπτώσεις, δεν μπορούμε να μη μιλήσουμε για το συνδικαλιστικό κίνημα. Ο μαχητικός συνδικαλισμός στην Ελλάδα συνδέεται στενά με τις εξελίξεις στον κρατικά ελεγχόμενο τομέα της οικονομίας. Έπαιξε καθοριστικό ρόλο στις πολιτικές αποφάσεις που οδήγησαν στις κρατικοποιήσεις και σήμερα αποτελεί μια από τις ισχυρές δυνάμεις που αντιμάχονται τις ιδιωτικοποιήσεις. Η ειρωνεία είναι πως η αρνητική στάση των συνδικαλιστών προς τις μεταρρυθμίσεις επιτάχυνε την καταστροφή ολόκληρων κλάδων της οικονομίας, ισχυροποιώντας το επιχείρημα υπέρ των ιδιωτικοποιήσεων.

Μετά το 1974, οι συνδικαλιστικοί φορείς των εργαζομένων στις κρατικές επιχειρήσεις απέκτησαν ισχυρό ρόλο στις πολιτικές εξελίξεις, η δε ισχύς τους αυξανόταν παράλληλα με την ανάπτυξη του δημόσιου τομέα. Η επιρροή τους πήγαζε από την αποδεδειγμένη ικανότητά τους να παρέχουν στα μέλη τους μέσω του πελατειακού συστήματος προνομιακή μεταχείριση, σε σχέση με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, όπως υψηλότερες αποδοχές και συντάξεις, μικρότερα ωράρια, πρόωρη συνταξιοδότηση κ.λπ. Αυτά μαζί με την κατοχύρωση της μονιμότητας αρκούσαν για να κάνουν ακαταμάχητη την ευκαιρία πρόσληψης στον δημόσιο τομέα. Μια θέση στον ΟΤΕ, τη ΔΕΗ, ή όποια άλλη κεντρική ή περιφερειακή δημόσια υπηρεσία, τακτοποιούσε τον εργαζόμενο για όλη του τη ζωή και εξασφάλιζε την δια βίου πίστη και αφοσίωση της οικογένειας και των φίλων του. Αποδέκτες της ήταν οι πολιτικοί που μοίραζαν τις θέσεις και ο συνδικαλιστικός φορέας που τις προστάτευε και αγωνιζόταν για όλο και περισσότερα προνόμια. Το οξύμωρο της χρήσης αντικαπιταλιστικών επιχειρημάτων και βίαιων μεθόδων για τη διεκδίκηση προνομίων από έναν εργοδότη που ήταν το ίδιο το κράτος δεν ενοχλούσε κανέναν.

Έως σχετικά πρόσφατα ο συνδικαλισμός στον ΟΤΕ ασκούσε μια δεύτερη διοίκηση. Σε μια εταιρεία όπου η μέση θητεία ενός διευθύνοντος συμβούλου ήταν 14 μήνες, η ΟΜΕ-ΟΤΕ είχε το σαφές πλεονέκτημα της συνέχειας. Ένα ακόμα πλεονέκτημα ήταν ότι ενώ η διοίκηση είχε χιλιάδες άλλα πράγματα να κάνει, οι συνδικαλιστές ήταν αφοσιωμένοι πλήρως σε έναν σκοπό, πώς θα αποκομίσουν όσο το δυνατόν περισσότερα από τον ΟΤΕ. Για τον σκοπό αυτό, συνεργάζονταν στενά με το πολιτικό κατεστημένο, ανεξάρτητα από τυχόν ιδεολογικές διαφορές. Οι εργαζόμενοι, μεταξύ των οποίων και τα ανώτατα στελέχη, συμμορφώνονταν τυπικά στις αποφάσεις των διοικήσεων, όμως υπολόγιζαν πιο σοβαρά την ισχύ της ΟΜΕ-ΟΤΕ. Στο παρελθόν οι διοικήσεις του ΟΤΕ και της ΟΜΕ-ΟΤΕ είχαν καταφέρει για μεγάλες περιόδους να συνυπάρχουν χωρίς να πολυανακατεύεται η μία στις υποθέσεις της άλλης. Οι αντιπαραθέσεις ήταν σπάνιες και κυρίως για τα μάτια του κόσμου. Η κατάσταση αυτή δεν θα μπορούσε να διαρκέσει με μια διοίκηση που έπρεπε να ιδιωτικοποιήσει και να μεταμορφώσει την εταιρεία. Η ΟΜΕ-ΟΤΕ ήθελε να παραμείνουν τα πράγματα όπως ήταν και κρατούσε απολύτως αρνητική στάση ως προς την ιδιωτικοποίηση και γενικά κάθε αλλαγή. Έτσι, μετά από ολιγόμηνη ανακωχή για τους Ολυμπιακούς Αγώνες, το καλοκαίρι του 2004, ξανάρχισε ένας πόλεμος που δεν σταμάτησε παρά μόνο όταν ολοκληρώθηκε η ιδιωτικοποίηση.

Η ΟΜΕ-ΟΤΕ υπήρξε κάποτε πολύ ισχυρή, αλλά από τις αρχές της δεκαετίας του 2000 η ισχύς της άρχισε να χάνεται. Ο κύριος λόγος ήταν η τεχνολογία. Η αυτοματοποίηση και τα κινητά είχαν καταστρέψει το κύριο όπλο της. Οι απεργίες στις τηλεπικοινωνίες, αντίθετα με εκείνες στην ενέργεια και τις μεταφορές, δεν έπλητταν πολύ τον πληθυσμό. Για να αντισταθμίσει αυτή την αδυναμία, η ΟΜΕ-ΟΤΕ κλιμάκωνε βίαιες τακτικές, παρακωλύοντας τις συνεδριάσεις των διοικήσεων, κλειδώνοντας με αλυσίδες τις πόρτες των κτιρίων του ΟΤΕ και των καταστημάτων του, και δημιουργώντας διάφορες άλλες τέτοιες άσχημες καταστάσεις, οι οποίες ωστόσο είχαν μικρό αποτέλεσμα.

Θα περιγράψω εδώ μερικές από τις μεθόδους που βρήκα αποτελεσματικές όταν αντιμετώπιζα τους συνδικαλιστικούς φορείς, με την ελπίδα ότι θα φανούν χρήσιμες σε όσους έχουν παρόμοια προβλήματα.

– Φερθείτε στους επικεφαλής τους σαν να πρόκειται για άτομα ορθολογικά, ανεξαρτήτως της συμπεριφοράς τους.

– Μη λέτε ποτέ ψέματα. Πείτε την πικρή αλήθεια και κρατήστε τον λόγο σας.

– Αναλάβετε πρώτοι δράση και ζητήστε να γίνουν αλλαγές. Αυτό τους αιφνιδιάζει διότι έχουν συνηθίσει να είναι πάντα εκείνοι που ζητάνε. Επιτεθείτε σε κεκτημένα που καταφανώς βλάπτουν το συμφέρον και την ανταγωνιστικότητα της Εταιρείας.

– Εκφράστε δημόσια την πρόθεσή σας να κάνετε αλλαγές, και φροντίστε αυτές να είναι εμπεριστατωμένες και να αποβλέπουν στο καλό της εταιρείας. Με τον τρόπο αυτό απευθύνεστε άμεσα σε όλο το προσωπικό και ασκείτε πίεση στο σωματείο να δεχθεί τον διάλογο.

– Αναλάβετε και πάλι πρώτοι δράση όταν έχετε να προσφέρετε κάτι στο προσωπικό. Μέσα στη συγκρουσιακή τους λογική, οι συνδικαλιστικοί φορείς εμφανίζουν στα μέλη τους κάθε βελτίωση ως αποτέλεσμα του δικού τους αγώνα ενάντια σε έναν απρόθυμο εργοδότη. Αν έχετε κάτι να δώσετε, μην περιμένετε να σας ζητηθεί.

– Ξεχάστε τους καλούς τρόπους και, εάν χρειαστεί, βρεθείτε αντιμέτωποι με αγωγές. Οι συνδικαλιστικοί φορείς χρησιμοποιούν αυτή την τακτική διαρκώς, διότι θεωρούν ότι βρίσκονται υπεράνω του νόμου. Αλλάξτε το παιχνίδι και κάντε το ίδιο, προκαλέστε τους να σας μηνύσουν και μηνύστε κι εσείς. Το δικαστικό μας σύστημα καθυστερεί απίστευτα και εν τω μεταξύ εσείς θα έχετε κάνει αυτό που πρέπει.

Είναι κρίμα όταν μια διοίκηση αναγκάζεται να καταφύγει σε τέτοιες τακτικές. Ιδανικά, η διοίκηση και το σωματείο θα έπρεπε να συνεργάζονται προς όφελος της επιχείρησης, για να την κάνουν πιο αποδοτική και ανταγωνιστική. Αυτό ισχύει κατά κανόνα στην Deutsche Telekom – δεν θα ξεχάσω τα πρόσωπα των γερμανών συναδέλφων μας όταν οι δυνάμεις κρούσης της ΟΜΕ-ΟΤΕ καταλάμβαναν και διέκοπταν τις συνεδριάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου.

Η ευθύνη των συνδικαλιστικών φορέων του δημόσιου τομέα για τη σημερινή κρίση είναι μεγάλη. Εκβίασαν το σύστημα επιβαρύνοντας τον προϋπολογισμό με το κόστος των απαιτήσεών τους και την ίδια στιγμή κατέστρεψαν την παραγωγικότητα στους κλάδους όπου ανήκουν οι εργαζόμενοι που εκπροσωπούν. Σε μια χώρα όπου το μέγεθος του δημόσιου τομέα είναι ίσο με το ήμισυ της οικονομίας της, η ζημιά είναι ανυπολόγιστη. Σήμερα οι συνδικαλιστικοί φορείς του δημόσιου τομέα πολεμούν από αμυντική θέση, προσπαθώντας να διαφυλάξουν τα προνόμιά τους και τη νομοθεσία που τους προστατεύει.

Ιδιωτικοποίηση
Στις αρχές της δεκαετίας του 1990 έγινε μια προσπάθεια ιδιωτικοποίησης του ΟΤΕ. Δεν κατέληξε πουθενά, διότι η κεντροδεξιά κυβέρνηση δεν παρέμεινε για αρκετό χρόνο στην εξουσία. Οι δεκαετίες του 1990 και 2000 ήταν συναρπαστικές για τις τηλεπικοινωνίες. Η κινητή τηλεφωνία σημείωνε εκρηκτική άνοδο και η ευρυζωνικότητα ακολουθούσε με παρόμοιους ρυθμούς. Οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών ήταν περιζήτητες, εξαγόραζαν άλλες και εξαγοράζονταν πυρετωδώς. Ο ΟΤΕ είχε μπει στο παιχνίδι προχωρώντας σε εξαγορές σε γειτονικές χώρες (είχαν γίνει ακόμη και άκαρπες προσπάθειες στην Ουκρανία και στη Γεωργία), αλλά παρέμενε ένας παίκτης μεσαίου μεγέθους. Πάντως προσείλκυε ενδιαφέρον σε διάφορα επίπεδα. Ένα από αυτά ήταν η συγχώνευση μαζί του, με το ενδιαφέρον να προέρχεται από αντίστοιχου μεγέθους ευρωπαϊκές εταιρείες που φοβούνταν την εξαγορά τους από μεγαλύτερες εταιρείες. Στόχος της στρατηγικής τους ήταν να μεγαλώσουν ώστε να μην μπορεί εύκολα να τους απορροφήσει άλλη εταιρεία. Μας είχαν προσεγγίσει οι Πορτογάλοι, οι Αυστριακοί, οι Βέλγοι, εταιρείες μικρότερου ή αντίστοιχου μεγέθους, όμως η ιδέα της συγχώνευσης δεν μας άρεσε. Μια άλλου είδους προσέγγιση ήταν από εταιρείες ή επενδυτικά κεφάλαια, όχι απαραίτητα από τον κλάδο των τηλεπικοινωνιών, που ήθελαν τμήματα του ομίλου, ειδικά την Cosmote. Ένα ισλανδικό επενδυτικό κεφάλαιο ήθελε την Globul, την εταιρεία κινητής τηλεφωνίας που είχαμε στην Βουλγαρία. Τέτοιες κινήσεις τις αποθαρρύναμε, εκτός από την περίπτωση της OTESAT, ιδιοκτήτη και λειτουργού του δορυφόρου μας, οι διαπραγματεύσεις για την πώληση της οποίας είχαν ξεκινήσει νωρίς. Πωλήθηκε εντέλει το 2012.

Οι δύο σοβαροί μνηστήρες, που έδειχναν ενδιαφέρον για ολόκληρο τον όμιλο, ήταν η Telefonica και η Deutsche Telekom (DT). Οι συζητήσεις είχαν ξεκινήσει πριν από τη θητεία μου, αλλά δεν είχαν ποτέ προχωρήσει αρκετά. Μετά τις εκλογές του 2004 και τη διακήρυξη της πρόθεσης της νέας κυβέρνησης να ιδιωτικοποιήσει τον ΟΤΕ, το ενδιαφέρον ανέκαμψε. Η Telefonica ήταν ανάμεσα στις πρώτες μας επιλογές, όμως ζητούσε από τον ΟΤΕ να περιμένει γιατί ολοκλήρωνε μια εξαγορά στη Βρετανία. Η DT, αντιθέτως, ήθελε να προχωρήσει γρήγορα. Ξεκινήσαμε ουσιαστικές συνομιλίες σε επίπεδο διευθυνόντων συμβούλων και οικονομικών διευθυντών ήδη από το 2005, και τα πράγματα προχωρούσαν καλά, όμως συναντήσαμε ένα μεγάλο εμπόδιο. Η DT δεν ήθελε να περάσει από διαδικασία διαγωνισμού. Η ελληνική κυβέρνηση επέμεινε, δικαιολογημένα, και η κατάσταση έφτασε σε αδιέξοδο. Η λύση στο φαινομενικά άλυτο πρόβλημα ήρθε από εκεί που δεν το περιμέναμε, όταν ένας έλληνας επιθετικός επενδυτής εγκλωβίστηκε με ένα μεγάλο πακέτο μετοχών στα χέρια του. H DT τις αγόρασε μετά από συμφωνία μεταξύ των τριών πλευρών –του επενδυτή, της ελληνικής κυβέρνησης και της DT– και έτσι η DT μπήκε στον ΟΤΕ. H «Συμφωνία Μετόχων» μεταξύ της Ελληνικής Κυβέρνησης και της DT άντεξε στον χρόνο και θα μπορούσε να χρησιμεύσει ως πρότυπο για παρόμοιες περιπτώσεις.

Δεν θα περιγράψω το συναισθηματικό-πολιτικό, και συχνά βίαιο, παρασκήνιο της ιδιωτικοποίησης. Οι περισσότερες συνελεύσεις των μετόχων, με θέματα στην ατζέντα που αφορούσαν την ιδιωτικοποίηση, έπρεπε να διοργανώνονται εκτός των κτιρίων του ΟΤΕ που ήταν κατειλημμένα από την ΟΜΕ-ΟΤΕ. Υπήρξαν επίσης προσωπικές απειλές, ενώ η αξιωματική αντιπολίτευση δεσμεύθηκε μέσα στο Κοινοβούλιο να κρατικοποιήσει και πάλι τον ΟΤΕ, και πάει λέγοντας. Η DT δεν αποθαρρύνθηκε από τέτοιες αστειότητες, και η πρόθεση της κυβέρνησης έγινε πραγματικότητα. Λίγους μήνες μετά την ανάληψη του ελέγχου από την DT, η αξιωματική αντιπολίτευση έγινε κυβέρνηση, όμως οι υποσχέσεις για εκ νέου κρατικοποίηση ξεχάστηκαν γρήγορα και η σχέση μεταξύ των δύο μετόχων δεν επηρεάστηκε πολύ. Παρέμεινα στον ΟΤΕ υπό την νέα κυβέρνηση για σχεδόν δύο χρόνια ακόμη, προκειμένου να επιβλέψω την μετάβαση, ο δε διάδοχός μου ήταν ο πρώτος διευθύνων σύμβουλος του ΟΤΕ στην ιστορία του ο οποίος επιλέχθηκε αξιοκρατικά, δίχως πολιτικές παρεμβάσεις.

Συνεχής μετασχηματισμός
Την περίοδο 2004-2010, ο όμιλος του ΟΤΕ αντιμετώπιζε δύο προκλήσεις. Η μία ήταν να θέσει υπό έλεγχο και να επιβραδύνει τη συρρίκνωση της σταθερής τηλεφωνίας, της έως τότε κύριας πηγής εσόδων του. Η άλλη ήταν να δημιουργήσει νέες πηγές εσόδων από την κινητή τηλεφωνία και τα νέα προϊόντα που είχαν σχέση με το ADSL και το VDSL. Για να αντιμετωπιστούν με επιτυχία αυτές οι προκλήσεις έπρεπε να υπερνικηθούν τα εμπόδια που έθεταν νόμοι, κανόνες και συνήθειες, είτε στο εσωτερικό του ΟΤΕ είτε του επιβάλλονταν απ’ έξω. Οι μεταρρυθμίσεις δεν ήταν αυτοσκοπός. Στόχος ήταν η δυνατότητα προσαρμογής του Οργανισμού σε ένα περιβάλλον που συνεχώς θα άλλαζε, πρόκληση που αντιμετωπίζουν όλοι οι οργανισμοί. Κρίνοντας από το αποτέλεσμα, ο στόχος επιτεύχθηκε, αλλού περισσότερο και αλλού λιγότερο.

Η μείωση του αριθμού συνδρομητών και τα χαμηλότερα έσοδα από τη σταθερή τηλεφωνία σε Ελλάδα και Ρουμανία, τα οποία προέκυψαν λόγω της ρύθμισης, αντισταθμίστηκαν με μείωση των δαπανών, βελτίωση των υπηρεσιών και αύξηση της παραγωγικότητας, κι έτσι η κερδοφορία από τις πηγές αυτές παρέμενε θετική, αν και μειωμένη από πριν. Η κινητή τηλεφωνία αντιστάθμισε τα παραπάνω στην Ελλάδα, και λιγότερο στη Ρουμανία, και τα συνολικά αποτελέσματα παρέμειναν ικανοποιητικά. Για λόγους που αναφέραμε ήδη, η εισαγωγή του γρήγορου Ίντερνετ στην Ελλάδα καθυστέρησε και η θετική συνεισφορά του ήρθε πολύ αργότερα. Η εξαγορά της Γερμανός έπαιξε καθοριστικό ρόλο γιατί ενίσχυσε τον όμιλο με ένα ισχυρό και εκτεταμένο δίκτυο πωλήσεων που ως τότε στερούνταν.

Όπως δείχνουν τα νούμερα, ο ΟΤΕ μετά το 2010 παρέμεινε εύρωστος, με υψηλά κέρδη προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων (EBITDA) και ικανοποιητική ρευστότητα. Συνεχίζει να επενδύει και να διανέμει μερίσματα. Ο δείκτης δανειακής επιβάρυνσης έχει βελτιωθεί και η επιχείρηση μπορεί να δανειστεί από τις διεθνείς αγορές, κάτι που δεν μπορεί να κάνει η Ελλάδα. Η μετοχή έχει συμπεριφερθεί πολύ καλύτερα από τον Γενικό Δείκτη του Χρηματιστηρίου Αθηνών και είναι μία από τις ελάχιστες μετοχές που έχουν αντέξει στην κρίση. Δεδομένων όλων αυτών, είναι ίσως δικαιολογημένο να αναρωτηθούμε γιατί ήταν απαραίτητη η ιδιωτικοποίηση, εφόσον τα πράγματα ήταν τακτοποιημένα τόσο καλά; Η απάντηση είναι: για να εξασφαλιστεί ότι οι μεταρρυθμίσεις στις οποίες οφειλόταν η καλή κατάσταση του ΟΤΕ δεν θα ακυρώνονταν από κάποια μελλοντική κυβέρνηση. Η ελληνική εμπειρία, όχι μόνο η πρόσφατη, μας διδάσκει πως όταν διαχειριστής είναι το κράτος, η άμεση πολιτική σκοπιμότητα υπερισχύει της λογικής και της σωστής διοίκησης.

 
 
 
sel61
Μίλτον Έιβερυ, Κορίτσι στο τηλέφωνο, περ.1943, ιδιωτική συλλογή.
 

Θα ήταν ενδιαφέρον να προσπαθήσουμε να διακρίνουμε τι επιφυλάσσει το μέλλον στον ΟΤΕ. Ο κλάδος των τηλεπικοινωνιών αλλάζει συνεχώς. Η ανάπτυξη της κινητής τηλεφωνίας, που οδηγούσε τις εξελίξεις κατά την πρώτη δεκαετία του αιώνα μας, έχει επιβραδυνθεί, και τα άλλα προϊόντα, όπως η υπηρεσία OTE TV και το VDSL, δεν μπορούν ακόμα να παίξουν αντίστοιχο ρόλο – και ίσως να μην μπορέσουν ποτέ. Από την άλλη μεριά, στον απρόβλεπτο τομέα των τηλεπικοινωνιών, ο ΟΤΕ είναι ηγετικά τοποθετημένος ως προς τα νέα προϊόντα και τις νέες χρήσεις που σίγουρα θα προκύψουν στο μέλλον. Αρκεί βέβαια να διατηρήσει την ικανότητά του να προσαρμόζεται και να κινείται γρήγορα. Και θα προχωρούσα ακόμα ένα βήμα παραπέρα. Σε μια μικρή οικονομία, όπως η δική μας, μια εταιρεία του μεγέθους του ΟΤΕ, με τη ρευστότητα και τον μεγάλο αριθμό των ικανών στελεχών της, θα μπορούσε να επεκταθεί σε άλλα πεδία, όπως για παράδειγμα αυτά της ενέργειας και της ανακύκλωσης. Τέτοιες κινήσεις, φυσικά, θα εξαρτηθούν πρωτίστως από το πόσο τολμηρή είναι η DT.

Η σημασία της συνέχειας στη διοίκηση
Ο ΟΤΕ ήταν τυχερός διότι ο μετασχηματισμός του συνέπεσε με μια περίοδο κυβερνητικής σταθερότητας. Από το 2004 έως το 2009, τα κρίσιμα χρόνια, η Ελλάδα είχε την ίδια κυβέρνηση, κάτι που σπανίως συμβαίνει. Γράφω αλλού ότι ήμουν ο έβδομος Διευθύνων Σύμβουλος σε εννέα χρόνια. Τι μπορεί να κάνει μια διοίκηση, όσο καλή και αν είναι, εάν δεν έχει επαρκή χρόνο; Ήμουν επίσης τυχερός, διότι είχα τη στήριξη και ενίοτε την προστασία της κυβέρνησης. Ο κύριος λόγος, επομένως, για τον οποίο πέτυχαν ο μετασχηματισμός και η ιδιωτικοποίηση, ήταν η συνέχεια την οποία εξασφάλισε το πολιτικό περιβάλλον. Τίποτα σοβαρό δεν μπορεί να ολοκληρωθεί χωρίς αυτήν, η δε απουσία της είναι το μεγάλο δράμα της Ελλάδας.

Ένας άλλος λόγος για τον οποίο πέτυχαν οι προσπάθειες ήταν ότι τις υποστήριξαν οι εργαζόμενοι. Αυτό ίσως φαίνεται παράδοξο, αφού καθ’ όλη τη διάρκεια γίνονταν ατελείωτες διαμαρτυρίες, απεργίες και βίαιες ενέργειες οργανωμένες από το σωματείο. Η άλλοτε παντοδύναμη ΟΜΕ-ΟΤΕ εκτόνωνε τη δυσαρέσκειά της επειδή ήταν ανίκανη να σταματήσει την αλλαγή. Την ΟΜΕ-ΟΤΕ στήριζε ενεργά μόνο μια πολύ μικρή μειοψηφία των υπαλλήλων. Οι πρώτες κινήσεις του μετασχηματισμού έφεραν άμεσα ορατά θετικά αποτελέσματα· η μία επιτυχία φέρνει την άλλη και δημιουργεί μια δυναμική εξέλιξης. Οι καλές χρονιές που ακολούθησαν είχαν υλικό και ηθικό αντίκτυπο στο μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού. Οι τολμηρές ενέργειες της πρώτης εποχής απέδωσαν.

Οι προκλήσεις του μετασχηματισμού και της επικείμενης πώλησης του ΟΤΕ ανάγκασαν την διοίκηση που διορίστηκε το 2004 να ξοδέψει πολύ χρόνο και ενέργεια σε πολιτικές και νομικές διαμάχες, και σε υπαρξιακούς αγώνες. Η αντίδραση στην ιδιωτικοποίηση και τις αλλαγές ήταν ισχυρή, ακόμη και μέσα από το κυβερνών κόμμα. Όταν το τέλος του 2010 ανέλαβαν τον ΟΤΕ νέα πρόσωπα, ο ΟΤΕ δεν απασχολούσε πλέον τα πρωτοσέλιδα και η διοίκηση μπορούσε να αφοσιωθεί στα ουσιαστικά λειτουργικά ζητήματα της επιχείρησης. Για τον ΟΤΕ ήταν μια ευτυχής αλληλουχία φάσεων.

Η DT στον ΟΤΕ
Έχουν παρέλθει σχεδόν οκτώ χρόνια αφότου ο έλεγχος πέρασε στα χέρια της DT, χρόνος αρκετός για να επιτρέψει ορισμένες παρατηρήσεις. Το κύριο όφελος της μετάβασης ήταν η απομάκρυνση του Ελληνικού Κράτους από την καθημερινή διαχείριση και λειτουργία του ΟΤΕ. Οι πελατειακές σχέσεις έχουν πάψει να αποτελούν μεγάλο πρόβλημα και οι αποφάσεις λαμβάνονται με επαγγελματικά κριτήρια. Παρά την κρίση και τα μέτρα που παίρνουν οι Βρυξέλλες, τα οποία μειώνουν το εισόδημα των ευρωπαϊκών εταιρειών τηλεπικοινωνιών, ο ΟΤΕ παραμένει κερδοφόρος, συνεχίζει να επενδύει και να προσλαμβάνει. Αποτελεί μια νησίδα αισιοδοξίας σε ένα κατά τα άλλα ζοφερό ελληνικό τοπίο. Οι προοπτικές δείχνουν επίσης καλές και η θέση του ΟΤΕ στην αγορά δεν απειλείται. Οι φόβοι ότι η DT θα κατέκλυζε τον ΟΤΕ με ξένα στελέχη αποδείχθηκαν αβάσιμοι, και συμβαίνει μάλλον το αντίθετο, καθώς ο ΟΤΕ χάνει αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό προς την DT και τις θυγατρικές της. O OTE είναι μια από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες του ομίλου της DT και ο γάμος μεταξύ τους δείχνει μάλλον ευτυχισμένος στον εξωτερικό παρατηρητή. Κανένας γάμος όμως δεν είναι εντελώς ανέφελος, και θα ήταν χρήσιμο να αναφέρουμε ορισμένους τομείς όπου θα μπορούσαν να υπάρξουν τριβές.

Ο ΟΤΕ αποτελεί πλέον μέλος ενός μεγάλου ομίλου ομοειδών εταιρειών, υπό τον έλεγχο της DT. Είναι φυσικό η στρατηγική του ομίλου να υπερισχύει των επιμέρους στρατηγικών των εταιρειών. Στην πράξη αυτό μπορεί να σημαίνει πολλά πράγματα, μεταξύ των οποίων ο πειρασμός να υποστηριχθούν τα κέρδη της μητρικής εταιρείας σε βάρος των θυγατρικών, με αφαιμάξεις και πληρωμές για υπηρεσίες, πραγματικές ή όχι. Μπορεί επίσης να σημαίνει κάτι που ανέφερα προηγουμένως, ότι αποσπώνται από την θυγατρική αξιόλογα στελέχη, αν και εδώ υπάρχουν θετικά στοιχεία, καθώς τους δίνεται η δυνατότητα να κάνουν καριέρα στον όμιλο και πιθανώς να επανέλθουν. Στον τομέα των προμηθειών πάλι η εμπειρία μου στα δύο σχεδόν χρόνια που υπήρξα διευθύνων σύμβουλος υπό την DT ήταν ότι ο ΟΤΕ και η Romtelecom μπορούσαν συνήθως να εξασφαλίσουν καλύτερους όρους όταν έκαναν μόνοι τους τις διαπραγματεύσεις, χωρίς την παρέμβαση της Βόννης.

Ο φόβος του Grexit ίσως εξηγεί γιατί η DT αρνείται να χρησιμοποιήσει την οικονομική της ισχύ προκειμένου να εξασφαλίσει καλύτερους όρους δανεισμού για τον ΟΤΕ. Το αποτέλεσμα είναι αρκετές δεκάδες εκατομμύρια ευρώ λιγότερα κέρδη από την αρχή της κρίσης. Από την άλλη μεριά, χωρίς την DT o ΟΤΕ ίσως να είχε δυσκολευτεί να προσεγγίσει τις αγορές. Στα θετικά είναι επίσης το γεγονός ότι το να ανήκεις σε έναν μεγάλο και ισχυρό όμιλο μπορεί να δώσει πλεονεκτήματα σε ό,τι αφορά την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και μεθόδων στην αγορά.

Θεωρώ ότι η απόφαση της DT να αγοράσει τον έλεγχο του ΟΤΕ δεν αποτελούσε καθαρά επιχειρηματική κίνηση, αλλά είχε και πολιτική διάσταση. Η ιδιωτική DT συνδέεται στενά με την Ομοσπονδιακή Κυβέρνηση της Γερμανίας, και οι επενδύσεις του ΟΤΕ στα Βαλκάνια, σε έναν στρατηγικό τομέα, πρέπει να έπαιξαν ρόλο στην απόφαση της DT. Κατά κάποιον τρόπο αυτό ήταν αναμενόμενο, καθώς μια χώρα σαν τη Γερμανία είναι σε θέση να αξιοποιήσει καλύτερα από την Ελλάδα την «ήπια ισχύ» που δημιουργεί ο έλεγχος των τηλεπικοινωνιών σε άλλες χώρες.

Στις σχέσεις μητρικής με θυγατρικές υπάρχει πάντοτε και το ανθρώπινο στοιχείο, όπως ανταγωνισμός μεταξύ παρεμφερών τμημάτων της ελέγχουσας εταιρείας και των θυγατρικών της, αλλά και άστοχες αποφάσεις από την κεντρική διοίκηση που δεν λαμβάνουν υπόψη τις τοπικές συνθήκες και ιδιαιτερότητες. Τέτοια ζητήματα θέλουν προσοχή καθώς η DT κατέχει μόνο το 40% των μετοχών του ΟΤΕ που αποτελεί εισηγμένη εταιρεία. Υπάρχουν και άλλοι μέτοχοι, μεταξύ των οποίων το ελληνικό κράτος με 10%. Η «Συμφωνία Μετόχων» προβλέπει ότι όσο το 10% διατηρείται, η Ελλάδα διορίζει τα πέντε από τα έντεκα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, και αυτό την καθιστά θεωρητικά ικανή να προστατεύει τα συμφέροντα και των υπόλοιπων μικρών μετόχων, αλλά και κάποια δικά της στρατηγικά συμφέροντα πέραν των επιχειρηματικών. Η αποτρεπτική δύναμη της «Συμφωνίας Μετόχων» θα μπορούσε όμως να εξελιχθεί και σε πρόβλημα για την εταιρεία στα χέρια μιας ανεύθυνης κυβέρνησης.

Έχοντας εντοπίσει τις πιθανές προβληματικές περιοχές, είναι ενθαρρυντικό το γεγονός ότι μέχρι στιγμής δεν έχει αναφερθεί κανένα σημαντικό πρόβλημα.

Συμπέρασμα
Πήγα στον ΟΤΕ σε ηλικία 67 ετών, όταν οι άρρενες υπάλληλοί του αποχωρούσαν με πλήρη σύνταξη στα 55 τους. Στο μεγαλύτερο διάστημα της θητείας μου, και για ορισμένα χρόνια μετά, υπέστην δικαστικές διώξεις, διασύρθηκα από τα ΜΜΕ και μέσα στο Κοινοβούλιο, δέχθηκα επίσης βίαιες απειλές. Όλα αυτά, μαζί και η πίεση από τη σκληρή δουλειά, δημιούργησαν συχνά αγχώδεις καταστάσεις για εμένα και την οικογένειά μου. Επιπλέον δυσκόλεψαν πολύ το έργο μου καθώς με ανάγκαζαν να φυλάω διαρκώς τα νώτα μου. Συχνά με ρωτούν εάν η εμπειρία αυτή άξιζε τον κόπο, και η απάντηση είναι πως ναι. Τα χρόνια μου στον ΟΤΕ με έφεραν σε επαφή με ό,τι χειρότερο αλλά και ό,τι καλύτερο διαθέτει η Ελλάδα και επιβεβαίωσαν την πεποίθησή μου ότι το καλύτερο μπορεί να επικρατήσει με σκληρή δουλειά και λίγη τύχη. Ο μετασχηματισμός του ΟΤΕ ήταν μια συλλογική προσπάθεια που μου έδωσε την ευκαιρία να γνωρίσω πολλούς ικανούς και έντιμους ανθρώπους στην Ελλάδα και στη Ρουμανία, να δουλέψω μαζί τους και με ορισμένους να γίνουμε φίλοι. Ανθρώπους όχι μόνο μέσα στον όμιλο του ΟΤΕ, αλλά και στον ευρύτερο περίγυρο, ακόμα και στην ΟΜΕ-ΟΤΕ και την Deutsche Telekom. Δεν θα τους αναφέρω ονομαστικά γιατί η λίστα θα ήταν μεγάλη και θα ήταν άδικο εάν παρέλειπα κάποιους. Με τη βοήθεια των αξιόλογων αυτών συνεργατών αποδείξαμε ότι μπορούν να γίνουν στη χώρα μας θετικά πράγματα – και αυτό είναι μια μεγάλη επιβράβευση.

Το Α΄ Μέρος στο τεύχος 74

Σημ. ARB: Το άρθρο του κ. Παναγή Βουρλούμη γράφτηκε στα αγγλικά και μεταφράστηκε από την Αναστασία Μωράκη. Το αγγλικό πρωτότυπο θα αναρτηθεί στην ιστοσελίδα μας.


 

 

[1] Συνιστώ στον αναγνώστη που ενδιαφέρεται για θέματα ρύθμισης, να διαβάσει το βιβλίο του καθηγητή Νικήτα Αλεξανδρίδη Η τετραετία που έφερε την ευρυζωνικότητα στην Ελλάδα (2005-2009), πρώην Προέδρου της ΕΕΤΤ.

Αυτή η σελίδα χρησιμοποιεί cookies για να διαχειριστεί τα στοιχεία χρήσης, στατιστικά πλοήγησης και άλλες λειτουργίες. Επισκεπτόμενοι τη σελίδα μας συμφωνείτε οτι μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε cookies.

OK