Μαθήματα από την ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ

Μέρος Α΄
Μαθήματα από την ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ Για να υπάρχει τηλεφωνία και Ίντερνετ και στα 117 κατοικημένα νησιά της χώρας, από τη Θάσο ως τη Γαύδο. Φωτ. Γιάννης Κόντος.


 

 ΜΕΡΟΣ Α΄

 

Εισαγωγή
Ήμουν Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος του Οργανισμού Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος (ΟΤΕ) από τον Απρίλιο του 2004 έως τον Νοέμβριο του 2010, με ενεργό ρόλο σε όλη τη διαδικασία της ιδιωτικοποίησής του – της μεγαλύτερης και πιο σύνθετης ιδιωτικοποίησης που έχει γίνει ως τώρα στην Ελλάδα. Ορισμένα από τα προβλήματα και τα ζητήματα που έπρεπε να αντιμετωπίσουμε οφείλονταν στις ιδιαίτερες συνθήκες και τη νοοτροπία που επικρατούν στον τόπο μας, ενώ άλλα ήταν πολύ γενικότερης φύσης. Ανεξάρτητα από το αν θα κατέληγε εν τέλει να πουληθεί, ο ΟΤΕ χρειαζόταν άμεσα αναδιοργάνωση. Έτσι, παράλληλα με τις προσπάθειες ιδιωτικοποίησης, οι οποίες ήταν δυνατό και να αποτύχουν, έπρεπε να γίνουν ριζικές μεταρρυθμίσεις ώστε να επιβιώσει ο Οργανισμός. Ο κύριος στόχος εκεί ήταν να ανοίξει ο δρόμος για αλλαγές, συνθήκη αναγκαία για την επιβίωση σε ανταγωνιστικό περιβάλλον. Ο ΟΤΕ ιδιωτικοποιήθηκε πριν από οκτώ περίπου χρόνια, και τα μαθήματα που πήραμε θα μπορούσαν να φανούν χρήσιμα σε όσους θα έχουν κάποια συμμετοχή στο επόμενο κύμα ιδιωτικοποιήσεων. Ένα επιπλέον όφελος προκύπτει παρατηρώντας τον τρόπο λειτουργίας του ΟΤΕ κατά τα χρόνια που βρίσκεται υπό ιδιωτική διαχείριση και ξένο έλεγχο.

Οι σελίδες που ακολουθούν περιγράφουν τις δυνάμεις και τους θεσμούς που επηρέασαν την διττή προσπάθεια και τις κύριες μεταρρυθμίσεις και ενέργειες που έγιναν προς την κατεύθυνση των στόχων. Αυτό που δυσκόλεψε πολύ το έργο μας, και παραμένει πολύ επίκαιρο, ήταν ότι για να εφαρμοστούν οι τεχνοκρατικές λύσεις έπρεπε πρώτα να απομακρυνθούν τα πολιτικά εμπόδια και να διορθωθούν τα κακώς κείμενα, κληρονομιά πολλών ετών κακής διαχείρισης, με την αδράνεια και τον κυνισμό να έχουν πρώτο ρόλο ανάμεσά τους. Δεν ισχυρίζομαι ότι ήμουν ελεύθερος από προκαταλήψεις και ουδέτερος στην υπόθεση αυτή. Πολλές από τις συνθήκες που επικρατούσαν στον ΟΤΕ τις είχα ήδη συναντήσει στην επαγγελματική μου πορεία και είχα σχηματίσει απόψεις για το πώς πρέπει να αντιμετωπίζονται. Η πρόκληση του ΟΤΕ μου έδωσε την ευκαιρία να κάνω πράξη τις ιδέες μου περί ελεύθερης αγοράς, να εφαρμόσω τις θεωρίες μου για διοίκηση, ιδιωτική ή δημόσια, και να τα δοκιμάσω σε πολύ μεγάλη κλίμακα. Κατά τη διάρκεια της θητείας μου στον ΟΤΕ δεν είχα την πολυτέλεια να κρατώ αποστάσεις ή να δείχνω ανεκτικότητα, γιατί η αντίσταση στις μεταρρυθμίσεις οδηγούσε κατά κανόνα σε συγκρούσεις. Τώρα, έχοντας απομακρυνθεί από όλα αυτά, προσπαθώ να δείξω μεγαλύτερη κατανόηση, όμως αυτό εξακολουθεί να είναι δύσκολο γιατί ο αγώνας δεν έχει τελειώσει. Τα κακά πνεύματα που έκλειναν τον δρόμο προς την πρόοδο μπορεί να εξορκίστηκαν από τον ΟΤΕ, όμως ζουν και βασιλεύουν ακόμα στην οικονομία και τη διοίκηση της χώρας μας.

Όσα γράφω εδώ απευθύνονται σε ανώτερα διοικητικά στελέχη και σε όσους φιλοδοξούν να βρεθούν σε τέτοιες θέσεις. Οι μελετητές της σύγχρονης ελληνικής ιστορίας ίσως επίσης τα βρουν ενδιαφέροντα.

Προσοχή
Δεν θέλω να αποθαρρύνω αξιόλογους ανθρώπους από το να εργαστούν στον δημόσιο τομέα. Τουναντίον, ο χώρος αυτός έχει μεγάλη ανάγκη από τις ικανότητες και τον ενθουσιασμό τους, γιατί αποτελούν τη μόνη ελπίδα να βελτιωθεί η κατάσταση. Επομένως πηγαίνετε, αλλά με τα μάτια σας ανοιχτά. Το να αναλαμβάνεις τη διοίκηση μιας ΔΕΚΟ [:  Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμοί] είναι σαν να μπαίνεις σε ναρκοπέδιο. Ο αριθμός των ναρκών αυξάνεται εάν, αφού καθίσεις στον θρόνο σου, προσπαθήσεις να διορθώσεις πράγματα που δεν λειτουργούν και πολλαπλασιάζεται εάν τα καθήκοντά σου περιλαμβάνουν και την ιδιωτικοποίηση. Η συκοφαντία παραμένει πρώτη σε προτίμηση μέθοδος εξουδετέρωσης, με απώτερο στόχο να δυσφημιστεί το θύμα και να μπλεχτεί στα γρανάζια της Ελληνικής Δικαιοσύνης, γνωστής για την ταχύτητα, ανεξαρτησία και ικανότητά της να κατανοεί ζητήματα που αφορούν επιχειρηματικές αποφάσεις.

Οι πιθανοί κίνδυνοι δεν προέρχονται μόνο από όσα θα κάνετε, αλλά και από όσα υπάρχουν ήδη εκεί. Οι εταιρείες υπό κρατικό έλεγχο έχουν πολλά να κρύψουν. Κατά κανόνα, μια νέα διοίκηση πρέπει να κοιτάζει μπροστά και να μην σκαλίζει το παρελθόν, όμως οι σκελετοί έχουν την τάση να βγαίνουν από την ντουλάπα και αυτό μπορεί να σας αποπροσανατολίσει και να εκτροχιάσει τις προσπάθειές σας. Λάβετε σοβαρά υπόψη σας τους κινδύνους, ιδιαίτερα αν αφορούν άλυτες νομικές διαμάχες και υποθέσεις που οι προκάτοχοί σας έκρυψαν κάτω από το χαλί. Μην υποτιμάτε τη ζημιά που μπορούν να σας προξενήσουν τέτοιου είδους ζητήματα, φαινομενικά ήσσονος σημασίας, ιδιαίτερα σε ένα περιβάλλον όπου οι μεταρρυθμίσεις και η ιδιωτικοποίηση έχουν ισχυρούς εχθρούς και είστε αναγκασμένοι να κάνετε πράγματα που δεν αρέσουν σε πολλούς. Δεν υπάρχουν ιδανικές συμβουλές, όμως είναι ζωτικής σημασίας να έχετε στο πλευρό σας έναν έμπιστο εξωτερικό δικηγόρο και ασφαλιστική κάλυψη για νομικές ευθύνες. Μην λυπηθείτε τα χρήματα και μην στηριχθείτε στο νομικό τμήμα της εταιρείας, γιατί συνήθως συγκαλύπτει καταστάσεις. Ήταν ένα από τα λάθη μου όταν ανέλαβα τον ΟΤΕ, επομένως μιλάω από πείρα.

Πίσω στο μέλλον
Ο ΟΤΕ συμπλήρωσε έναν πλήρη κύκλο, από την Telefunken τη δεκαετία του 1930, έως τους Γερμανούς 75 χρόνια αργότερα. Η τροχιά του στα χρόνια που μεσολάβησαν είναι, κατά κάποιο τρόπο, χαρακτηριστική της εξέλιξης των πραγμάτων στην Ελλάδα. Άρα είναι χρήσιμο να βάλουμε τη διαδικασία ιδιωτικοποίησης του ΟΤΕ σε ιστορικό πλαίσιο.

Οι σύγχρονες υποδομές στην Ελλάδα δημιουργήθηκαν τη δεκαετία του 1920 και κυρίως τη δεκαετία του 1930, με ξένα κεφάλαια και τεχνογνωσία. Οι Βρετανοί κατείχαν και διαχειρίζονταν την Athens Power, η Ulen, μια αμερικανική εταιρεία, το δίκτυο ύδρευσης και αποχέτευσης, οι Γερμανοί τις τηλεπικοινωνίες, κ.ο.κ. Μετά τον πόλεμο, στα τέλη των δεκαετιών του 1940 και 1950, οι περισσότεροι οργανισμοί στους τομείς των μεγάλων υποδομών κρατικοποιήθηκαν. Αυτό υπαγορεύθηκε λιγότερο από ιδεολογία και περισσότερο από τεχνικούς και οικονομικούς λόγους, όπως η ανάγκη να κτιστούν εθνικά δίκτυα και να ηλεκτροδοτηθεί η επαρχία. Φυσικά, οι τηλεπικοινωνίες δεν μπορούσαν να παραμείνουν σε γερμανικά χέρια. Έχω ακούσει ότι τα στελέχη της διοίκησης της Telefunken φόρεσαν στολές της Βέρμαχτ την ημέρα που τα στρατεύματα κατοχής εισέβαλαν στην Αθήνα. Τα πρώτα μεταπολεμικά χρόνια δεν υπήρχαν ιδιωτικά κεφάλαια, εγχώρια ή μη, που να μπορούσαν ή να ήθελαν να εκτελέσουν τέτοιου είδους έργα κι έτσι έπρεπε να τα αναλάβει το Κράτος. Όποια όμως και αν ήταν τα κίνητρα, η απόκτηση και ο έλεγχος μεγάλων οικονομικών μονάδων και οργανισμών άνοιξε την όρεξη στην κυβερνώσα πολιτική τάξη.

 

 
 
sel58
Ο πρώην Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος του ΟΤΕ Παναγής Βουρλούμης, το 2007 στη διάρκεια κινητοποίησης συνδικαλιστικών φορέων. Μια από τις πρακτικές συμβουλές του είναι: «Φερθείτε στους επικεφαλής τους σαν να πρόκειται για άτομα ορθολογικά, ανεξαρτήτως της συμπεριφοράς τους». (Η φωτογραφία προέρχεται από το αρχείο του κ. Π. Βουρλούμη).

Τις δεκαετίες του 1970 και του 1980 υπήρξε ένα νέο κύμα κρατικοποιήσεων – η Ολυμπιακή Αεροπορία, ο Όμιλος Μποδοσάκη, ο Όμιλος Ανδρεάδη, τα Ελληνικά Ναυπηγεία, τα Διυλιστήρια Νιάρχου, τα Ορυχεία Σκαλιστήρη είναι μερικές μόνο από τις εταιρείες που κρατικοποιήθηκαν και αποτελούσαν σημαντικό κομμάτι της ελληνικής οικονομίας. Οι κρατικοποιήσεις αυτές είχαν ιδεολογικά αλλά και πρακτικά κίνητρα, ένα από τα οποία, από την πλευρά των κυβερνήσεων, ήταν ότι έτσι απέφευγαν την ανεργία, καθώς πολλές από τις μονάδες που πήρε το κράτος εκείνη την περίοδο ήταν στα πρόθυρα της κατάρρευσης. Μια από τις αιτίες των προβλημάτων τους ήταν ότι η εργατική, και όχι μόνο, νομοθεσία που ψηφίστηκε μετά το 1974, εμπόδιζε την προσαρμογή τους στις συνθήκες μιας αγοράς οι οποίες άλλαζαν με ταχύτατους ρυθμούς. Ένας λόγος που καθιστούσε αναγκαία την προσαρμογή ήταν η επιδείνωση των συνθηκών που προκλήθηκε από την πετρελαϊκή κρίση της δεκαετίας του 1970, όμως κύριος καταλύτης ήταν η προσχώρηση στην Ευρωπαϊκή Ένωση και το άνοιγμα των αγορών. Η ελληνική οικονομία είχε λειτουργήσει επί δεκαετίες σε καθεστώς δασμολογικής προστασίας που είχε εκθρέψει νοοτροπία εφησυχασμού στις επιχειρήσεις.

Η Ευρώπη έδωσε στην Ελλάδα χρόνο να προσαρμοστεί, κάτι που μερικές ιδιωτικές εταιρείες έκαναν και κάποιες άλλες όχι, μεταξύ των οποίων και οι τομείς που βρίσκονταν υπό τον έλεγχο του Δημοσίου. Καθώς η οικονομία άρχισε να ανοίγεται στον ανταγωνισμό, το κράτος βρέθηκε να έχει στην κατοχή του όλο και περισσότερες ζημιογόνες εταιρείες, σε ορισμένες περιπτώσεις άταφα πτώματα. Η επιβάρυνση στον προϋπολογισμό και στο τραπεζικό σύστημα ήταν πολύ μεγάλη, και οι πιέσεις για να βρεθεί μια διέξοδος αυξάνονταν. Η προφανής λύση ήταν, και είναι, να κλείσουν οι επιχειρήσεις που δεν μπορούν να σωθούν και να δημοπρατηθούν οι υπόλοιπες σε ιδιώτες επενδυτές.

Ακούγεται απλό, όμως είχαν πια οργανωθεί πανίσχυρα λόμπι ενάντια στις ιδιωτικοποιήσεις που εκπροσωπούν τρεις μεγάλες ομάδες. Η μία είναι οι πολιτικοί σε εθνικό και τοπικό επίπεδο, οι οποίοι αντλούν δύναμη και επιρροή από τον έλεγχο των κρατικών εταιρειών, την ανταλλαγή θέσεων εργασίας με ψήφους κ.λπ. Η άλλη είναι ο συνδικαλισμός, τα σωματεία εργαζομένων, που είναι πολύ ισχυρά και συχνά σε θέση να παραλύουν τη χώρα. Διεκδικούν συνεχείς προσλήψεις πλεονάζοντος προσωπικού και πλούσιες παροχές, δύο από τις κύριες αιτίες των προβλημάτων του δημόσιου τομέα. Η τρίτη ομάδα αποτελείται από προμηθευτές εξοπλισμού και υπηρεσιών προς τον δημόσιο τομέα, ο οποίος όλα αυτά τα χρόνια έχει χτίσει μαζί τους αμοιβαία προσοδοφόρες σχέσεις. Στην ομάδα αυτή θα πρέπει να περιλάβουμε τα μέσα μαζικής ενημέρωσης που εξασφαλίζουν πλούσια διαφημιστικά έσοδα από οργανισμούς δημόσιου συμφέροντος, έμμεσες κυβερνητικές επιχορηγήσεις. Με τέτοιο συνδυασμό δυνάμεων δεν είναι καθόλου παράξενο που οι ιδιωτικοποιήσεις στην Ελλάδα προχωρούν με ρυθμό σαλιγκαριού.

Είτε τους αρέσει είτε όχι όμως, οι κυβερνήσεις μας είναι σήμερα αναγκασμένες να προχωρήσουν σε ιδιωτικοποιήσεις για να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των δανειστών της χώρας. Όπως και στο παρελθόν, τα ελληνικά ιδιωτικά κεφάλαια στις περισσότερες περιπτώσεις διστάζουν ή αδυνατούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις, κι έτσι μπαίνουν στο παιχνίδι τα ξένα συμφέροντα και αναλαμβάνουν τον έλεγχο των λιμανιών, αεροδρομίων, σιδηροδρόμων και άλλων τομέων της οικονομίας μας. Πολλοί εδώ το θεωρούν διπλό κακό. Αφενός λόγω της ίδιας της ιδιωτικοποίησης και αφετέρου γιατί η κρατική περιουσία περνά σε ξένα χέρια. Γόνιμο έδαφος για πολιτική εκμετάλλευση. Το επιχείρημα όσων διαφωνούν είναι βεβαίως εσφαλμένο. Συμφέρει όλους η οικονομική εκμετάλλευση να γίνεται από τους πιο αποτελεσματικούς και τεχνολογικά προηγμένους γιατί έτσι μεγιστοποιείται το οικονομικό όφελος. Αυτό που θα έπρεπε να απασχολεί την κυβέρνηση είναι η συμμετοχή της χώρας στο όφελος που παράγεται, η προστασία των εθνικών συμφερόντων και ο έλεγχος των μονοπωλιακών στρεβλώσεων. Είναι πολύ σημαντικό οι συμφωνίες με τους ιδιώτες αγοραστές ή διαχειριστές της κρατικής περιουσίας, ιδιαίτερα τους ξένους, να καλύπτουν αυτούς τους τομείς, να είναι δίκαιες, και αυτό να το αντιλαμβάνεται ο κόσμος. Προφανώς μια συμφωνία, όσο καλή και αν είναι, αξίζει ελάχιστα μετά την υπογραφή της εάν η εφαρμογή της δεν εποπτεύεται σωστά.

Ο ΟΤΕ ήταν ήδη «ιδιωτικός»
Μου ανατέθηκε το έργο της διοίκησης και ιδιωτικοποίησης μιας εταιρείας που ήταν ήδη ιδιωτική, αλλά μόνο κατ’ όνομα. Τη δεκαετία του 1990, για να εξασφαλίσει ρευστότητα, η Κυβέρνηση εισήγαγε τον ΟΤΕ στο Χρηματιστήριο Αξιών Αθηνών και άλλαξε τη νομική υπόστασή του από ΔΕΚΟ σε Ανώνυμη Εταιρεία. Μόλις γνωστοποιήθηκε η πρόθεση εισαγωγής του στο ΧΑΑ, ο συνδικαλιστικός φορέας, ΟΜΕ-ΟΤΕ, εξεγέρθηκε και εξαγοράστηκε με νόμους που έφεραν τον ΟΤΕ πιο κοντά στο κράτος από ποτέ. Δόθηκαν προνόμια όπως η μονιμότητα για τα μέλη της ΟΜΕ-ΟΤΕ και η απαγόρευση σε οποιονδήποτε άλλον πλην του κράτους να κατέχει πάνω από το 5% των μετοχών του. Έτσι, αν και φαινόταν να κινείται προς την κατεύθυνση της ιδιωτικοποίησης, ο ΟΤΕ στην πράξη πήγαινε αντίθετα. Η πλειοψηφία των μετοχών παρέμεινε στο Δημόσιο και το Διοικητικό Συμβούλιο και ο Διευθύνων Σύμβουλος συνέχιζαν να διορίζονται από την Κυβέρνηση. Τα Υπουργεία, ιδιαίτερα το Μεταφορών, θεωρούσαν θεϊκό δικαίωμα να εμπλέκονται στη διαχείριση του ΟΤΕ.

Υπήρχε μια γκρίζα, αχαρτογράφητη περιοχή ως προς το ποιος είχε τον τελικό λόγο στους διορισμούς, τις προαγωγές και ιδιαίτερα στην επιλογή των προμηθευτών τεχνικού εξοπλισμού. Ήταν η διοίκηση, η οποία έφερε και τη νομική ευθύνη; Ήταν κάποιος υπουργός; Ή μήπως κάποιος άλλος; Καθώς ο Διευθύνων Σύμβουλος διοριζόταν πάντοτε από τις κυβερνήσεις, δεν μπορούσε να αρνηθεί την εκτέλεση εντολών που προέρχονταν από ψηλά. Το αποτέλεσμα ήταν ότι συχνά έπεφτε πάνω του η ευθύνη για αποφάσεις που δεν ήταν δικές του. Μια άλλη παράδοση ήταν η αυθαίρετη απόσπαση υπαλλήλων σε κάποια κυβερνητική υπηρεσία ή στα γραφεία των βουλευτών. Υπήρχαν τουλάχιστον 300 τέτοιες περιπτώσεις το 2004.

Το σωματείο επηρέαζε επίσης καθοριστικά τη διαχείριση του ΟΤΕ. Η ισχύς του προερχόταν κυρίως από έναν νόμο, με το όνομα «Γενικός Κανονισμός Προσωπικού», ο οποίος έδενε τα χέρια της διοίκησης σε πολλά θέματα εσωτερικής διαχείρισης. Περιττό να πούμε ότι η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων δεν επιτρεπόταν. Τέλος, η νομική υποχρέωση του ΟΤΕ να παρέχει καθολικές υπηρεσίες σε ολόκληρη την επικράτεια, συνέχιζε να ισχύει. Αυτό το τελευταίο ήταν ιδιαίτερα ζημιογόνο γιατί οι κυβερνήσεις ψήφιζαν συνεχώς μειωμένες τηλεπικοινωνιακές χρεώσεις σε διάφορες κατηγορίες αναξιοπαθούντων, δίχως να συμβουλεύονται τον ΟΤΕ ή να τον αποζημιώνουν.

Σύντομη εικόνα του ΟΤΕ το 2004
Η κεντροδεξιά κυβέρνηση που εξελέγη το 2004 είχε στο πρόγραμμά της την ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ μέσω της πώλησης του ελέγχου σε μεγάλο διεθνή τηλεπικοινωνιακό πάροχο. Η ίδια κυβέρνηση μου ζήτησε να γίνω Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλός του για να εκτελέσω το πρόγραμμα αυτό. Η πείρα μου από τις διαδρομές μου ανάμεσα στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα επί τρεις δεκαετίες με είχε πείσει ότι, τουλάχιστον στην Ελλάδα, ο κρατικός έλεγχος ισοδυναμούσε με κακή και διεφθαρμένη διαχείριση. Οι απόψεις μου ήταν γνωστές και δεν μπορούσα να αρνηθώ την πρόκληση να κάνω πράξη τα κηρύγματά μου.

Το 2004, ο ΟΤΕ ήταν η ελληνική επιχείρηση με τα μεγαλύτερα έσοδα, ο δεύτερος μεγαλύτερος εργοδότης και είχε μία από τις υψηλότερες κεφαλαιοποιήσεις στο ΧΑΑ. Ήταν ίσως ο μεγαλύτερος επιχειρηματικός όμιλος των Βαλκανίων, καθώς ήταν ο κύριος τηλεπικοινωνιακός πάροχος στη Ρουμανία, την ΠΓΔΜ και την Αλβανία, με ισχυρή παρουσία στη Σερβία και τη Βουλγαρία. Ήταν επίσης η κύρια τηλεπικοινωνιακή εταιρεία στην Αρμενία. Εξαιτίας τόσο του μεγέθους του όσο και της θέσης του σε έναν στρατηγικό τομέα, ο ΟΤΕ ήταν πολύ σημαντικός για τις οικονομίες των χωρών αυτών και ιδίως για την οικονομία της Ελλάδας, όπου αντιστοιχούσε σε περίπου το 3% του ΑΕΠ και αποτελούσε σημαντική πηγή «ήπιας ισχύος» στην περιοχή. Ως αποκλειστικός διαχειριστής των τηλεπικοινωνιών, είχε επίσης ρόλο σε θέματα εσωτερικής ασφάλειας και άμυνας. Η διαπραγμάτευση της μετοχής του στο Χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης γινόταν υπό μορφή ADR και αποτελούσε μέρος του χαρτοφυλακίου πολλών μεγάλων διεθνών επενδυτών.

Παρά το μέγεθος και τη φαινομενική δύναμή του, το 2004 ο ΟΤΕ αντιμετώπιζε σοβαρά προβλήματα. Μέχρι σχεδόν το 2000 λειτουργούσε μονοπωλιακά και, ως αποτέλεσμα, με εξαιρετική κερδοφορία. Καθώς ανήκε στο κράτος και είχε μεγάλη ρευστότητα, είχε καλλιεργηθεί μια νοοτροπία διοικητικής χαλαρότητας προς όλες τις κατευθύνσεις. Επί δεκαετίες οι πολιτικοί και τα κόμματά τους τον εκμεταλλεύθηκαν για να διορίζουν τους υποστηρικτές τους. Τα ΜΜΕ για να εκβιάζουν για διαφημιστικά έσοδα. Τα σωματεία για να εγκαθιδρύσουν μια παράλληλη διοίκηση. Οι προμηθευτές τεχνικού εξοπλισμού για να ελέγχουν ουσιαστικά τους διαγωνισμούς προμηθειών. Τέτοια στοιχεία μπολιάστηκαν και σε κάποιες από τις θυγατρικές του ΟΤΕ. Οι καταστάσεις αυτές δεν είναι σπάνιες στους οργανισμούς που ελέγχονται από το κράτος, και είναι δυνατόν να συνεχίζονται επ’ αόριστον, όσο το κράτος έχει την δυνατότητα να δανείζεται για να καλύπτει τα ελλείμματά του. Στον ΟΤΕ όμως οι εξελίξεις ήδη από τα μέσα της δεκαετίας του 1990 δεν πρόσφεραν μια τέτοια εναλλακτική και έθεταν το δίλημμα: ανασυγκρότηση ή κατάρρευση.

Γιατί η ανάγκη για αλλαγές ήταν άμεση
Οι παράγοντες που υπαγόρευαν τις αλλαγές ήταν:

– Το άνοιγμα της αγοράς: Ο κύριος λόγος που υπαγόρευε τον μετασχηματισμό ήταν η επιβεβλημένη από την ΕΕ υποχρέωση της Ελλάδας να ανοίξει τις τηλεπικοινωνίες της στον ανταγωνισμό. Η περίοδος προσαρμογής που είχε δοθεί ήταν επαρκής αλλά δεν αξιοποιήθηκε. Έτσι, μια μέρα ο ΟΤΕ βρέθηκε εντελώς απροετοίμαστος, να αντιμετωπίζει έντονο ανταγωνισμό και, ακόμα χειρότερα, να υπόκειται σε ρύθμιση.

– Ρύθμιση: Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, η Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων (ΕΕΤΤ), μια νέα ανεξάρτητη αρχή, μοίρασε αδιακρίτως άδειες σε παρόχους σταθερής τηλεφωνίας –τουλάχιστον 25– και στη συνέχεια ανέλαβε την προστασία τους. Η ρύθμιση ουσιαστικά επέβαλλε στον ΟΤΕ να μισθώνει το δίκτυό του στους ανταγωνιστές σε πολύ χαμηλές τιμές, ενώ τον εμπόδιζε να μειώνει τα δικά του τέλη προς τους τελικούς καταναλωτές, όπως και να δημιουργεί νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Ανεξάρτητα από τις όποιες συνέπειες της κοντόφθαλμης αυτής συμπεριφοράς (μόνο 4 από τους αρχικώς αδειοδοτημένους παρόχους επιβιώνουν, με τους 3 να αντιμετωπίζουν σοβαρά χρέη), τα αποτελέσματα για τον ΟΤΕ ήταν ολέθρια – η πελατειακή βάση και τα έσοδα διαβρώνονταν ραγδαία. Υπήρχε άμεση ανάγκη λήψης μέτρων. Καθώς υπό τις συνθήκες αυτές η απώλεια του μεριδίου αγοράς ήταν αναπόφευκτη, οι μόνες λύσεις ήταν η μείωση του κόστους λειτουργίας και η αύξηση της παραγωγικότητας και ποιότητας των υπηρεσιών.

– Κινητή τηλεφωνία: Ακόμα και πριν από τη νομοθετική κατάργηση του μονοπωλίου στη σταθερή τηλεφωνία η είσοδος της κινητής τηλεφωνίας στην αγορά το είχε εκ των πραγμάτων καταργήσει. Ο ΟΤΕ είχε αρχικά αποκλεισθεί από τη συγκεκριμένη αγορά, αν και αργότερα, με την Cosmote, απέκτησε ηγετική θέση στον κλάδο.

– Είσοδος στο Χρηματιστήριο: Όταν, τη δεκαετία του 1990, ο ΟΤΕ μπήκε στο Χρηματιστήριο, η τότε σοσιαλιστική κυβέρνηση είχε οικονομικά και όχι πολιτικά κίνητρα. Ήθελε ρευστότητα, χωρίς όμως να χάσει τον έλεγχο. Όταν, ωστόσο, κάποια ξένα επενδυτικά κεφάλαια έγιναν μέτοχοι, και ιδιαίτερα μετά την έναρξη της διαπραγμάτευσης της μετοχής του στο Χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης, ο ΟΤΕ υπήχθη στον έλεγχο της Αμερικανικής Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς και η διαφάνεια και η πλήρης δημοσιοποίηση των οικονομικών στοιχείων έγιναν αναπόφευκτες. Υπήρχε άμεση ανάγκη να αλλάξει ο τρόπος διοίκησης, προς ένα μοντέλο διαφορετικό από εκείνο που ίσχυε ως τότε.

Το 2004 ο όμιλος ΟΤΕ ήταν ακόμη κερδοφόρος, ιδίως με τη συμβολή της καλής απόδοσης της Cosmote. Είχε επίσης σχετικά χαμηλές δανειακές υποχρεώσεις. Υπήρχε ακόμα χρόνος για να αλλάξει η πορεία της επιχείρησης και σχεδόν απεριόριστες δυνατότητες για βελτιώσεις. Είναι χαρακτηριστικό ότι ισχυρές πιέσεις για μεταρρυθμίσεις προέρχονταν και από τους ξένους θεσμικούς επενδυτές.

Η υποδοχή της νέας διοίκησης
Οι διοικήσεις των κρατικά ελεγχόμενων επιχειρήσεων στην Ελλάδα αλλάζουν διαρκώς. Κάθε νέα κυβέρνηση, ακόμη και κάθε νέος υπουργός, φέρνει τους δικούς του ανθρώπους, με αποτέλεσμα οι διοικητές να αντιμετωπίζονται ως τουρίστες από τους μόνιμους κατοίκους. Η περίπτωση του ΟΤΕ το 2004 ήταν ακραίο παράδειγμα, καθώς είχαν αλλάξει 7 διευθύνοντες σύμβουλοι σε 9 χρόνια. Η μέθοδος που χρησιμοποιούσαν οι εργαζόμενοι, οι πολιτικοί, οι προμηθευτές και όποιος άλλος είχε δοσοληψίες με τον Οργανισμό, ήταν να αιφνιδιάζουν τον νέο διοικητή και να εξασφαλίζουν άμεσα ό,τι μπορούσαν, προτού εκείνος καταλάβει περί τίνος επρόκειτο. Μερικά παραδείγματα:

– Πριν ακόμη την επίσημη εκλογή μου από την Γενική Συνέλευση πήρα επιστολή από τον επικεφαλής του σωματείου εργαζομένων που απειλούσε με απεργία κατά τη διάρκεια των Ολυμπιακών Αγώνων, εκτός εάν… – ακολουθούσε ένας κατάλογος από εξωφρενικές απαιτήσεις. (Είχα οριστεί διοικητής λίγο πριν τους Αγώνες και ο ΟΤΕ είχε αναλάβει το κολοσσιαίο έργο της επικοινωνίας τους σε όλο τον κόσμο).

– Ο τότε υπουργός Μεταφορών απαίτησε να αντικαταστήσω έναν μεγάλο αριθμό κορυφαίων στελεχών με φίλους του. Επισκέφθηκε μάλιστα το μέγαρο του ΟΤΕ συνοδεία δημοσιογράφων και έκανε δημοσίως σκηνή ζητώντας την παραίτησή μου.

– Ο συνδικαλιστικός φορέας του πολιτικού κόμματος που είχε μόλις κερδίσει τις εκλογές παρουσίασε ένα νέο οργανόγραμμα, με εκατοντάδες άτομα που έπρεπε να πάρουν τη θέση κάποιων άλλων εκατοντάδων ατόμων, σε χαμηλά και μεσαία επίπεδα. «Περιμέναμε 20 χρόνια να φροντίσουμε τα δικά μας παιδιά».

– Έγιναν διερευνητικές επισκέψεις από αντιπροσώπους προμηθευτών, και προσκλήσεις σε «αθώα» γεύματα κ.λπ. από γνωστούς μεσάζοντες.

– Υπήρξαν προειδοποιήσεις για αποκάλυψη σκανδάλων από εφημερίδες και τηλεοπτικούς σταθμούς. Αγνόησέ μας και θα το πληρώσεις.

Και πλήθος αντίστοιχων γεγονότων.
Πώς αντεπεξέρχεται σε αυτά μια νέα διοίκηση; Τους πρώτους μήνες, όταν σε δοκιμάζουν, πρέπει κι εσύ να δοκιμάσεις τον βαθμό υποστήριξης της κυβέρνησης που σε τοποθέτησε. Εάν αυτή είναι διστακτική, είναι καλύτερα να αποχωρήσεις αμέσως. Στην περίπτωσή μου, εκείνη τη δύσκολη περίοδο, είχα την πλήρη στήριξη του Πρωθυπουργού και του Υπουργού Εθνικής Οικονομίας και κύριου μετόχου του ΟΤΕ.

Μεταρρυθμίσεις
Παρακάτω περιγράφω μια σειρά αλλαγών που έγιναν από τη διοίκηση που ανέλαβε το 2004. Είναι όλες εξίσου σοβαρές, εκτός από τη «διακυβέρνηση», γιατί, για να παραφράσω το γνωστό γνωμικό, «όποιος έχει το καρπούζι πρέπει να έχει και το μαχαίρι». Για να γίνουν οι αλλαγές η νέα διοίκηση έπρεπε να μπορεί να διοικεί και να εκτελούνται οι αποφάσεις της.

Διακυβέρνηση
Η εταιρική νομοθεσία προβλέπει ότι τα κορυφαία όργανα λήψης αποφάσεων είναι το Διοικητικό Συμβούλιο και ο Διευθύνων Σύμβουλος. Το Καταστατικό του ΟΤΕ το 2004 αντανακλούσε τη «δημοκρατική» σχολή διοίκησης, που κυριαρχεί στις ΔΕΚΟ. Ο Διευθύνων Σύμβουλος ήταν πρώτος μεταξύ ίσων, με τα όρια της εξουσίας του να ψαλιδίζονται από διάφορες επιτροπές, ενώ στο Διοικητικό Συμβούλιο ατελείωτες συζητήσεις παρέλυαν τον μηχανισμό λήψης αποφάσεων. Οι διάφορες υπηρεσίες ήταν περίπου αυτονομημένες. Σε Γενική Συνέλευση που συγκλήθηκε αμέσως μετά τον διορισμό μου, το Καταστατικό άλλαξε. Μεταξύ άλλων, μειώθηκαν τα μέλη του Δ.Σ. και ενισχύθηκε σημαντικά η εξουσία του Διευθύνοντος Συμβούλου. Οι κρίσιμες αυτές μεταρρυθμίσεις έγιναν πολύ πιο εύκολα από εκείνη που αφορούσε την σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου. Στις κρατικές επιχειρήσεις, οι θέσεις εκεί είναι δώρα σε πολιτικούς φίλους. Αρκεί ένα σάπιο φρούτο για να σαπίσουν και τα υπόλοιπα και να χαθεί το πνεύμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης που πρέπει να υπάρχει σε ένα Δ.Σ., και στην αρχή τα σάπια φρούτα στο δικό μας ήταν τρία. Χρειάστηκαν δύο χρόνια για να αποκτήσει ο ΟΤΕ το Δ.Σ. που του άξιζε.

Δομή και Οργάνωση
Ακόμη και οι καλύτερες αποφάσεις μπορούν να εξουδετερωθούν στη φάση της εκτέλεσής τους. Η αποτελεσματικότητα της διοίκησης εξαρτάται από πολλά. Ανάμεσά τους είναι η δομή της επιχείρησης. Στον ΟΤΕ η επικοινωνία μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων, κάθετη και οριζόντια, ήταν ένας λαβύρινθος. Οι λειτουργίες της επιχείρησης ήταν μοιρασμένες σε διαφορετικές διευθύνσεις που έμοιαζαν με αναποδογυρισμένα χριστουγεννιάτικα δέντρα, οργανογράμματα μέσα σε άλλα οργανογράμματα, σύγχυση και επικαλυπτόμενες λειτουργίες, διάχυση ευθυνών και αλληλομπλοκαρίσματα. Μια από τις αιτίες πολύπλοκων δομών είναι ότι έτσι μπορούν να παρέχονται βαθμοί, τίτλοι και αμοιβές σε όσο το δυνατόν περισσότερους ευνοούμενους. Τα πράγματα γίνονται όλο και πιο σύνθετα με τα χρόνια και μια άκαμπτη δομή αποκόπτεται πλήρως από τις ανάγκες της αποτελεσματικής διοίκησης, αλλά συγχρόνως καθιερώνεται με την κυριολεκτική σημασία της ιερότητος. Καθώς σε όλα αυτά εμπλέκεται ο ανθρώπινος παράγοντας, οι αλλαγές είναι πάντα δύσκολες, όμως αποτελούν καλή ευκαιρία για νοικοκύρεμα και για να ταραχθούν τα νερά που λιμνάζουν. Στον ΟΤΕ όλα αυτά έγιναν σχετικά σύντομα, αν και, όπως θα εξηγήσω παρακάτω, χρειάστηκε περισσότερος χρόνος για την αναδιοργάνωση της διεύθυνσης προσωπικού.

Άνθρωποι
Στις σωστές θέσεις πρέπει να υπηρετούν τα σωστά άτομα. Μεγάλοι οργανισμοί με χιλιάδες υπαλλήλους διαθέτουν εσωτερικά σχεδόν κάθε δεξιότητα που μπορεί να χρειαστεί, αλλά δεν το γνωρίζουν. Πριν αποφασιστούν νέες προσλήψεις, είναι πιο σωστό να επιχειρηθεί η επιλογή κατάλληλου προσωπικού μέσα από τον ίδιο τον οργανισμό· αυτό τονώνει το ηθικό και κοστίζει λιγότερο. Μέσα σε έναν χρόνο οι περισσότεροι επικεφαλής τμημάτων του ΟΤΕ, και πολλών θυγατρικών, είχαν αντικατασταθεί κυρίως από μέσα. Εξαιρέσεις έγιναν σε τομείς όπως π.χ. το μάρκετινγκ, όπου τα πρώην κρατικά μονοπώλια είναι εντελώς ανεπαρκή.

 
sel60
Αποκατάσταση βλάβης μέσα στα λασπόνερα. Όπως συνηθίζουν να λένε οι τεχνικοί του ΟΤΕ, είναι μια «βρώμικη» δουλειά που πρέπει να την κάνεις καθαρά και γρήγορα. Φωτ. Γιάννης Κόντος.

Εξίσου χρήσιμη είναι η αναζήτηση στο «ψυγείο», την εσωτερική εξορία όσων πέφτουν σε δυσμένεια. Επειδή στις κρατικές επιχειρήσεις οι απολύσεις είναι σχεδόν αδύνατες, τα στελέχη που για κάποιο λόγο θεωρούνται ανεπιθύμητα από την τρέχουσα διοίκηση τοποθετούνται σε ένα γραφείο χωρίς καμιά αρμοδιότητα. Το «ψυγείο» συχνά περιέχει δημιουργικά, ανεξάρτητα πνεύματα χωρίς πολιτική προστασία. Οι αποφάσεις μας στην επιλογή των ανώτερων στελεχών ήταν κατά 75% σωστές, ωστόσο κάναμε και κάποια χοντρά λάθη. Κινηθήκαμε σταδιακά προς τις χαμηλότερες βαθμίδες, και αυτό ήταν πολύ πιο δύσκολο καθώς κάτω από τον βαθμό του αναπληρωτή διευθυντή τμήματος, οι υπάλληλοι ανήκαν στο σωματείο και προστατεύονταν από τον Γενικό Κανονισμό Προσωπικού (ΓΚΠ), ο οποίος, μεταξύ άλλων, προέβλεπε προαγωγή μόνο βάσει αρχαιότητας. Συχνά αναγκαζόμασταν να παρακάμψουμε τον ΓΚΠ, ο οποίος ήταν νομοθετημένος, με αποτέλεσμα να προκαλούνται ατελείωτες νομικές επιπλοκές. Σε γενικές γραμμές πάντως το προσωπικό δέχθηκε ευνοϊκά τις αλλαγές διότι δεν είχαν πολιτικό κίνητρο.

Οι τηλεπικοινωνίες ανήκουν στον κλάδο των υπηρεσιών. Η μονοπωλιακή θέση του ΟΤΕ είχε εκθρέψει στους υπαλλήλους του περιφρονητική συμπεριφορά προς το κοινό που υπηρετούσαν. Ο ανταγωνισμός επέβαλε την μετατροπή τους σε ευγενικούς πωλητές. Έπρεπε επίσης να απαλλαγούν από μερικές ακόμη κακές συνήθειες. Μια τέτοια ήταν να γίνονται επισκευές κυρίως τα σαββατοκύριακα εξαιτίας των υπερωριών. Αν ένας πελάτης έμενε χωρίς τηλέφωνο μια καθημερινή, έπρεπε να περιμένει ως το σαββατοκύριακο, γιατί τα συνεργεία ήταν πολύ «απασχολημένα». Σε κάποιες περιοχές ο τοπικός υπάλληλος του ΟΤΕ είχε δεύτερη εργασία ως ηλεκτρολόγος, ταβερνιάρης, κ.λπ. Τέτοιου είδους φαινόμενα θεωρούνταν αποδεκτά και ήταν δύσκολο να εξαλειφθούν. Στα υψηλότερα κλιμάκια έπρεπε επίσης να αντιμετωπιστούν ζητήματα εργασιακού ήθους.

Ανέλαβα την θέση μου στον ΟΤΕ κατά τη διάρκεια των αργιών του Πάσχα, το 2004. Σύντομα άρχισαν να καταφθάνουν στο γραφείο μου πασχαλινά δώρα από τους περιφερειακούς διευθυντές και άλλα ανώτερα στελέχη. Κάποια δώρα μάλιστα ήταν αρκετά ακριβά. Ερεύνησα το θέμα και ανακάλυψα ότι υπήρχε παράδοση ανταλλαγής δώρων μεταξύ των ανώτερων στελεχών στις γιορτές, μια ωραιότατη παράδοση, με τη διαφορά ότι τα δώρα χρεώνονταν στην επιχείρηση. Σκόπευαν άραγε να με κάνουν συνεργό τους; Πολλοί από τους περιφερειάρχες είχαν σχεδόν αυτονομηθεί, κάποιος μάλιστα δημοσίευε τον δικό του ετήσιο απολογισμό με τη φωτογραφία του. Τέτοια περιστατικά είχαν γίνει ανεκτά για πάρα πολύ καιρό.

Όπως ήδη ανέφερα, ήταν πολύ ευκολότερο να αντιμετωπίσει κανείς τα υψηλότερα κλιμάκια της διοίκησης, που δεν διέθεταν συνδικαλιστική προστασία και μπορούσαν να απολυθούν ή να υποβιβαστούν, παρά το υπόλοιπο προσωπικό. Χωρίς τη δυνατότητα τιμωρίας ή απόλυσης και χωρίς διαχρονικές αξιολογήσεις της απόδοσής τους, το εγχείρημα αλλαγής της νοοτροπίας δεν ήταν εύκολο, όμως η κατάσταση άρχισε βαθμιαία να βελτιώνεται. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι από τη φύση τους έντιμοι και νιώθουν περήφανοι όταν κάνουν κάτι καλά. Εάν συνειδητοποιήσουν ότι η απόδοσή τους εκτιμάται και ανταμείβεται, αντιδρούν θετικά. Ο προκάτοχός μου είχε εισαγάγει ένα σύστημα πρόσθετων χρηματικών αμοιβών για τα ανώτατα στελέχη, από το οποίο εξαιρούσε τον εαυτό του. Ασκήθηκε μήνυση εναντίον του, αφού κατηγορήθηκε ψευδώς για κατασπατάληση εταιρικών πόρων, και εντέλει αθωώθηκε. Διατηρήσαμε και διευρύναμε το σύστημα έτσι ώστε να περιλαμβάνει σχεδόν όλους τους εργαζομένους. Ατομικά μπόνους για τα ανώτερα στελέχη – ομαδικά μπόνους για το κατώτερο προσωπικό, όλα συνδεδεμένα με στόχους. Το εγχείρημα απέδωσε.

Πρόγραμμα εθελουσίας εξόδου
Το 2003 μελέτη της McKinsey υπολόγισε ότι ο ΟΤΕ θα μπορούσε να λειτουργήσει με προσωπικό μικρότερο των 10.000 ατόμων. Δεν ήταν ανάγκη να μας το πουν, γιατί ήταν προφανές. Το 2004 ο ΟΤΕ (σταθερή τηλεφωνία) είχε σχεδόν 18.000 άτομα προσωπικό, το οποίο, έως τον βαθμό του αναπληρωτή διευθυντή τμήματος, ήταν μόνιμο. Ήταν αδύνατον να απολυθεί κανείς για οποιονδήποτε λόγο. Πέραν του επιπλέον κόστους, η απόλυτη ακαμψία ως προς το προσωπικό σε έναν κλάδο με ραγδαία τεχνολογική εξέλιξη ήταν ολέθρια – οδηγούσε δε σε ένα οργανόγραμμα με χιλιάδες άχρηστες θέσεις. Ήταν απολύτως απαραίτητο να μειωθεί ο αριθμός των εργαζομένων, όμως αυτό μπορούσε να γίνει μόνο εθελοντικά. Για να δώσουμε στους εργαζόμενους κίνητρα για εθελούσια έξοδο έπρεπε να τους εγγυηθούμε απολαβές στο ύψος περίπου του μισθού που θα είχαν εάν συνέχιζαν να εργάζονται, με τον ΟΤΕ να αναλαμβάνει πλήρως το κόστος της κοινωνικής ασφάλισής τους. Ένας τέτοιος διακανονισμός θεωρήθηκε σκανδαλώδης –το να πληρώνεις σε κάποιον που δεν προσφέρει εργασία τα ίδια χρήματα με τον εργαζόμενο– και πράγματι ήταν. Όμως τι άλλο μπορούσε να γίνει με μια κυβέρνηση που φοβόταν να καταργήσει την μονιμότητα;

Μια νέα μελέτη έδειξε ότι παρά το υψηλό κόστος, η εθελούσια έξοδος θα αποσβενόταν μέσα σε περίπου 5 χρόνια, από τις οικονομίες που θα προέκυπταν. Αποφασίσαμε να προχωρήσουμε και σχεδιάσαμε μια πολύ γενναιόδωρη προσφορά για 6.000 υπαλλήλους, εκείνους που πλησίαζαν προς τη συνταξιοδότηση. Η ανταπόκριση ήταν τεράστια, κι έτσι είπαμε στο σωματείο των εργαζομένων ότι αν ήθελε να προχωρήσει η προσφορά θα έπρεπε να συμφωνήσει ότι δεν θα ίσχυε η μονιμότητα για τις νέες προσλήψεις. Το προεδρείο της ΟΜΕ-ΟΤΕ υπέγραψε υπό την πίεση των 6.000 μελών της που ήθελαν να κάνουν χρήση της εθελουσίας εξόδου, με συνέπεια να διαγραφεί αμέσως από το ΠΑΣΟΚ με την κατηγορία ότι πρόδωσε τα συμφέροντα της εργατικής τάξης. Ο πραγματικός λόγος ήταν ότι δημιουργήθηκε πολιτικό προηγούμενο. Η κατάργηση της μονιμότητας, ακόμη και όταν αφορούσε μόνο τις νέες προσλήψεις, θεωρήθηκε επαναστατική πράξη και η αντίληψη αυτή ισχύει ακόμα. Δυστυχώς η κυβέρνηση δεν επεξέτεινε τότε το μέτρο και στις άλλες ΔΕΚΟ ενώ η κοινή γνώμη ήταν ευνοϊκή. Χάθηκε μια ευκαιρία.

Ως αποτέλεσμα της εθελουσίας εξόδου, η παραγωγικότητα εκτινάχθηκε. Οι διοικητικές διευθύνσεις μειώθηκαν από 52 σε 26, οι περιφέρειες από 14 σε 4, η οργανωτική δομή εξομαλύνθηκε και έγινε πιο επίπεδη. Προσλάβαμε 1.200 αριστούχους αποφοίτους τεχνικών σχολών, οι οποίοι έφεραν ένα νέο πνεύμα και μια εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Το κόστος της εθελουσίας εξόδου ήταν 1,4 δισ. ευρώ, στα οποία το κράτος συνεισέφερε 0,4 δισ., όμως όχι σε μετρητά. Το Υπουργείο Οικονομίας απλώς μετέφερε ίσης αξίας μετοχές του ΟΤΕ στο ασφαλιστικό ταμείο των εργαζομένων του. Από τη μία κυβερνητική τσέπη στην άλλη. Το κόστος της εθελουσίας εξόδου αποσβέστηκε σε λιγότερο από 4 χρόνια. Η μείωση του κόστους μισθοδοσίας είχε άμεσο αντίκτυπο στα καθαρά κέρδη και για τον πρόσθετο λόγο ότι η δαπάνη της εθελουσίας εξόδου αποσβέστηκε διαχρονικά. Οι Βρυξέλλες, όπως συνηθίζουν, εξέφρασαν επιφυλάξεις αλλά τελικά αποδέχθηκαν ότι δεν υπήρχε θέμα κρατικής ενίσχυσης.

 
sel61
Ένας υπόγειος καλωδιακός κόσμος. Η αποκατάσταση της βλάβης σε κάθε καλώδιο αφορά έως και 2.400 συνδρομητές. Φωτ. Γιάννης Κόντος.

H Telefonica, ο ιβηρικός γίγαντας, είχε προχωρήσει σε μείωση προσωπικού λίγα χρόνια πριν. Πήγα στη Μαδρίτη και ζήτησα από τον διευθύνοντα σύμβουλό της, Θέσαρ Αλιέρτα (César Alierta), να μας βοηθήσει με την τεχνογνωσία τους. Μας έστειλε τρία ανώτερα στελέχη από τη διεύθυνση προσωπικού, τα οποία πρόσφεραν σημαντική βοήθεια. Μας έδωσε επίσης πρόσβαση σε όλους τους σχετικούς νόμους και κανονισμούς. Στην Ισπανία το μεγαλύτερο μέρος του κόστους το επωμίστηκε το κράτος, και το πρόγραμμα εξόδου δεν ήταν εθελοντικό. Σε αντίθεση με τη δική μας περίπτωση, οι Βρυξέλλες δεν θεώρησαν εκεί ότι μπορεί να πρόκειται για κρατική βοήθεια.

Για να καλυφθεί το κόστος της εθελουσίας εξόδου, ο ΟΤΕ δεν διένειμε μέρισμα από τα κέρδη του 2004 και του 2005, κάτι που συνέβη για πρώτη φορά στην ιστορία του· παρ’ όλα αυτά η μετοχή της εταιρείας αντί να πέσει κινήθηκε θετικά.

Η εθελούσια έξοδος δεν θα μπορούσε να εφαρμοστεί χωρίς την πλήρη συνεργασία της διεύθυνσης προσωπικού του ΟΤΕ, η οποία ανήκε στον «βαθύ» ΟΤΕ. Για προφανείς λόγους δεν διακινδυνεύσαμε την αναδιοργάνωσή της όσο διάστημα έφερνε εις πέρας την εθελούσια έξοδο. Η σειρά της ήρθε αργότερα.

Πληροφοριακά Συστήματα – Επιχειρηματικό Σχέδιο
Στον ΟΤΕ έμαθα τον λογιστικό όρο «κουβάς»: τα έσοδα μπαίνουν, τα έξοδα βγαίνουν. Έπρεπε άμεσα να βελτιωθούν οι διαδικασίες τήρησης και αναφοράς των λογιστικών στοιχείων και τα στελέχη έπρεπε να πεισθούν να μάθουν τη σωστή χρήση και εφαρμογή τους. Αυτό πήρε αρκετό χρόνο και στην πορεία ήρθαν στο φως διάφορα, όπως π.χ. το συνολικό ποσό των απλήρωτων τηλεφωνικών λογαριασμών των βουλευτών – 24 εκατομμύρια ευρώ. Η διοίκηση μπόρεσε επιτέλους να αποκτήσει μια αξιόπιστη εικόνα της τρέχουσας κατάστασης του ομίλου. Αυτό κατέστησε δυνατή την εισαγωγή ενός τριετούς κυλιόμενου επιχειρηματικού σχεδίου. Μονάδες, διευθύνσεις και θυγατρικές θα υπέβαλαν τους προϋπολογισμούς και τις προβλέψεις τους, από τα χαμηλότερα κλιμάκια προς τα ανώτερα, με πολύ λεπτομερή τρόπο για την επόμενη χρονιά και πιο γενικό για τα επόμενα δύο χρόνια. Μετά την επεξεργασία των στοιχείων, το τελικό αποτέλεσμα θα προωθούνταν στο Διοικητικό Συμβούλιο για έγκριση και δημοσιοποίησή του. Ο σχεδιασμός και η τήρηση ενός επιχειρηματικού σχεδίου επιβάλλουν πειθαρχία και υπευθυνότητα σε όλα τα επίπεδα. Τα μπόνους συνδέθηκαν με τους στόχους. Στον ιδιωτικό τομέα τέτοια πράγματα ίσως φαίνονται στοιχειώδη, όμως στον δημόσιο είναι συνήθως άγνωστα και ανεπιθύμητα.

Νομική Υπηρεσία
Το 2004 εκκρεμούσαν 11.000 προσφυγές υπαλλήλων στη δικαιοσύνη εναντίον της επιχείρησης, και συνεχώς αυξάνονταν. Η νομική υπηρεσία μας έβρισκε την κατάσταση φυσιολογική και ανέθετε τις υποθέσεις σε έναν στενό κύκλο φίλων εξωτερικών δικηγόρων που πληρώνονταν εργολαβικά, άσχετα με την έκβαση της υπόθεσης, που ο ΟΤΕ κατά κανόνα έχανε. Ήταν φανερό ότι επρόκειτο για μια καλοστημένη κομπίνα, που κόστιζε πολλά χρήματα και δηλητηρίαζε την σχέση μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενων. Η Νομική Υπηρεσία μιας επιχείρησης πρέπει να προφυλάσσει τη διοίκηση, όμως στη δική μας περίπτωση οι πάνω από 50 δικηγόροι περίμεναν παθητικά τις μηνύσεις αντί να ενεργούν εκ των προτέρων ώστε να μην δημιουργούνται προβλήματα. Το 2004 ήμασταν επίσης ιδιαίτερα αδύναμοι σε θέματα ρύθμισης. Όταν έφυγα το 2010 η κατάσταση είχε βελτιωθεί, ιδίως ως προς την ρύθμιση, όμως έχω συχνά αναρωτηθεί εάν δεν θα ήταν καλύτερα να διατηρούσαμε ένα μικρό, μόνο, νομικό τμήμα μέσα στην εταιρεία και να χρησιμοποιούμε ευρέως εξωτερικούς συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αντικατασταθούν εάν δεν κάνουν καλά τη δουλειά τους.

Βρυξέλλες
Σε μεγάλο βαθμό η μοίρα των τηλεπικοινωνιακών εταιρειών στην Ευρώπη αποφασίζεται από τους γραφειοκράτες των Βρυξελλών. Γι’ αυτούς τα πρώην μονοπώλια αποτελούν κόκκινο πανί. Ήταν επομένως σημαντικό να μπορούμε να αντιληφθούμε το κλίμα που επικρατούσε και να αντιδρούμε προκαταβολικά σε εχθρικές αποφάσεις τους. Ο ΟΤΕ διατηρούσε για χρόνια γραφείο στις Βρυξέλλες, που δεν έκανε απολύτως τίποτε. Το κλείσαμε και προσλάβαμε, με πολύ μικρότερο κόστος, μια εταιρεία εξειδικευμένη στην εκπροσώπηση συμφερόντων (lobbying), η οποία αποδείχθηκε πολύ αποτελεσματική.

Δημόσια εικόνα
Ο ΟΤΕ είχε τον μεγαλύτερο διαφημιστικό προϋπολογισμό στην χώρα, αλλά η δημόσια εικόνα του ήταν κακή. Η μονοπωλιακή θέση του είχε ταλαιπωρήσει τον μέσο Έλληνα επί δεκαετίες και η απελευθέρωση της αγοράς ήταν μια ευκαιρία για εκδίκηση. Από την άλλη μεριά, η συμβιωτική σχέση του καταναλωτικού κοινού μαζί του επί δεκαετίες είχε δημιουργήσει σε αυτό ένα είδος συνδρόμου της Στοκχόλμης, που μπορούσαμε να εκμεταλλευτούμε. Έπρεπε να διατηρήσουμε και να ξαναχτίσουμε την αξιοπιστία, κάτι εξαιρετικά δύσκολο καθώς η ρύθμιση της αγοράς από την ΕΕΤΤ έκανε τις υπηρεσίες του ΟΤΕ τις ακριβότερες στην αγορά. Ήταν ένας συνεχής αγώνας, όμως τα μέτρα που πήραμε συν τω χρόνω απέδωσαν. Το τμήμα μάρκετινγκ αναδιοργανώθηκε και με ανοιχτό διαγωνισμό προσλάβαμε μία από τις καλύτερες διαφημιστικές εταιρείες. Έως το 2004, το τμήμα δημοσίων σχέσεων του ΟΤΕ χρησιμοποιούσε ως έμμισθους «συμβούλους» δημοσιογράφους από κάθε μεγάλο δημοσιογραφικό συγκρότημα. Η λογική πίσω από αυτό ήταν ότι θα έγραφαν ευνοϊκά σχόλια για μας – πληρωμένη προστασία δηλαδή. Αυτοί απολύθηκαν, προς μεγάλη ανακούφιση όλων, και το τμήμα δημοσίων σχέσεων κατάφερε σταδιακά να αλλάξει, να βελτιώσει τη δημόσια εικόνα του ΟΤΕ και να προβάλει την κοινωνική του διάσταση.

Οι κινήσεις αυτές είχαν θετικό αποτέλεσμα και στο ηθικό των υπαλλήλων. Η προσπάθεια βελτίωσης της όψης των καταστημάτων του OTE και της συμπεριφοράς των εργαζομένων σε αυτά δεν είχε την ίδια επιτυχία. Η μεγάλη τομή εκεί έγινε με την εξαγορά της Γερμανός, η οποία είχε εξαιρετικές επιδόσεις στις πωλήσεις. Ακολουθώντας το παράδειγμά της, ο ΟΤΕ, η Cosmote και οι υπόλοιπες θυγατρικές σημείωσαν μεγάλη πρόοδο. Αργά αλλά σταθερά οι βελτιώσεις που έγιναν στις υπηρεσίες και την εικόνα του Οργανισμού οδήγησαν στην σταθεροποίηση και αντιστροφή του ρυθμού απώλειας συνδρομητών.

Το Β΄ Μέρος στο τεύχος 75

 

Σημ. ARB: Το άρθρο του κ. Παναγή Βουρλούμη γράφτηκε στα αγγλικά και μεταφράστηκε από την Αναστασία Μωράκη.

 

 

Αυτή η σελίδα χρησιμοποιεί cookies για να διαχειριστεί τα στοιχεία χρήσης, στατιστικά πλοήγησης και άλλες λειτουργίες. Επισκεπτόμενοι τη σελίδα μας συμφωνείτε οτι μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε cookies.

OK